كيف تعيد المؤسسة إنتاج مشكلاتها؟ قراءة في ضعف مستويات الإدارة و ثقافة ترحيل الأزمات – مقال رأي

عمار صالح عباس
باحث و كاتب
(Ammar S. Abbas)

الحوار المتمدن-العدد: 8813 - 2026 / 8 / 30 - 20:52
المحور: مواضيع وابحاث سياسية
    

في مساء 28 آب 2026، أجرى وزير الصحة عبد الحسين الموسوي زيارة مفاجئة إلى مدينة الإمامين الكاظمين الطبية في بغداد. استمع إلى شكاوى المرضى و المراجعين، و اطلع على الواقع الخدمي، ثم قرر إعفاء مدير المدينة الطبية و تكليف الوكيل الإداري للوزارة بإدارتها مؤقتاً، مع توجيه بعقد اجتماع عاجل مع الشركة المسؤولة عن ترميم ردهات الطوارئ. الخبر بحد ذاته قد يبدو إجراءً إدارياً اعتيادياً، لكن المشكلة تبدأ عندما نعود أربع سنوات فقط إلى الوراء. ففي تشرين الثاني 2022 زار رئيس الوزراء محمد شياع السوداني المستشفى نفسه بصورة مفاجئة، و وجد غياباً في بعض الملاكات، و مرضى يشترون العلاج من خارج المستشفى، و خللاً بين ما هو مثبت في السجلات و ما يجري فعلياً. يومها اتخذت إجراءات و صدرت توجيهات، ثم مر الزمن، لنعود إلى المكان نفسه و نسمع مرة أخرى عن أوجه خلل تحتاج إلى تدخل من أعلى مستوى.
مستشفى الكاظمية هنا ليس موضوع المقال بقدر ما هو نموذج. فالقضية موجودة بدرجات مختلفة في مؤسسات عراقية كثيرة: مدير قسم يعرف المشكلة، و مدير دائرة يعرفها، و مدير عام يعرفها، و وكيل وزارة قد يعرفها، ثم يصل الوزير أو رئيس المؤسسة ليكتشفها في زيارة مفاجئة. السؤال المنطقي هو: ماذا تفعل كل هذه المستويات الإدارية إذا كانت المشكلة لا تصبح مشكلة رسمية إلا عندما يراها المسؤول الأعلى بعينيه؟
الإدارة ليست سلسلة من المناصب، بل سلسلة من المسؤوليات. وظيفة المستوى الإداري الأدنى أن يكتشف الخلل مبكراً و يعالجه أو يرفعه إلى المستوى الأعلى إذا تجاوز صلاحياته. و وظيفة المستوى الأعلى أن يراقب الأداء و يقيس النتائج و يتدخل قبل تحول الخلل إلى أزمة. عندما تفشل هذه السلسلة، تصبح المؤسسة قادرة على الاستمرار شكلياً، لكنها تعيد إنتاج المشكلات نفسها. يتغير المدير، و تتغير الكتب الرسمية، و تعقد الاجتماعات، لكن أصل المشكلة يبقى في مكانه.
السبب الآخر هو ثقافة إدارية أصبحت تقيس الإنجاز بالنشاط لا بالنتيجة. زيارة ميدانية تعد إنجازاً، و تشكيل لجنة يعد إنجازاً، و عقد اجتماع يعد إنجازاً، و إطلاق حملة يعد إنجازاً. لكن المواطن لا يتعامل مع عدد الاجتماعات و لا يقرأ الكتب الرسمية؛ هو يقيس المؤسسة بزمن إنجاز معاملته، و توافر الدواء، و نظافة المستشفى، و انتظام الكهرباء، و كفاءة المدرسة، و جودة الطريق. الفرق كبير بين أن تقول المؤسسة إنها أنجزت عشرات النشاطات و بين أن تثبت أن المشكلة التي كانت موجودة قبل سنة لم تعد موجودة اليوم.
ولهذا يصبح الخطاب الإعلامي أحياناً جزءاً من المشكلة. فبعض المسؤولين يتحدثون بثقة عن إنجازات كبيرة، و ينشر أرقاماً عن الزيارات و الاجتماعات و نسب الإنجاز، بينما يبقى المستخدم النهائي للخدمة أمام المشكلة نفسها. الإنجاز الحقيقي لا يحتاج إلى كثير من التباهي، لأنه يظهر في المؤشرات. إذا انخفض وقت الانتظار فهذا إنجاز، و إذا ارتفعت نسبة توافر الأدوية فهذا إنجاز، و إذا انخفضت الأعطال و الشكاوى فهذا إنجاز. أما تحويل الإجراءات اليومية الطبيعية إلى سلسلة من الأخبار الاحتفالية، فقد يصنع صورة إعلامية جيدة، لكنه لا يبني مؤسسة جيدة.
المشكلة ليست عراقية خالصة، لكن ضعف الحوكمة يجعلها أكثر وضوحاً. فقد أشار صندوق النقد الدولي في تقريره عن العراق لعام 2025 إلى الحاجة المستمرة لتعزيز الحوكمة و المساءلة و إصلاح أداء القطاع العام، كما أشار البنك الدولي إلى مشكلات ضعف المساءلة و القدرات المؤسسية و الإدارة المالية في مؤسسات الدولة العراقية. وفي القطاع الصحي تحديداً، تعمل منظمة الصحة العالمية منذ عام 2022 على نظام HeRAMS لجمع و تحليل بيانات آلاف المؤسسات الصحية العراقية بهدف تحديد فجوات الموارد و الخدمات و مساعدة صانعي القرار على تحديد الأولويات. وجود البيانات، إذاً، ليس المشكلة دائماً؛ المشكلة هي قدرة الإدارة على تحويل المعرفة إلى قرار، و القرار إلى متابعة، و المتابعة إلى نتيجة قابلة للقياس.
هناك أيضاً ثقافة ترحيل الأزمة. المدير الذي يعرف أن بقاءه في المنصب قد يكون قصيراً قد يميل إلى معالجة ما يظهر أمامه و ترك الملفات الثقيلة لمن يأتي بعده. و المسؤول الأعلى قد يغير المدير فيبدو أن المشكلة عولجت، بينما تكون المؤسسة قد غيرت الشخص و أبقت النظام الذي أنتج المشكلة. بعد مدة، يأتي مدير جديد ليصطدم بالعقود نفسها، و الصلاحيات نفسها، و ضعف المتابعة نفسه، ثم تبدأ الدورة من جديد.
إصلاح المؤسسات العراقية لا يبدأ بكثرة تغيير المديرين، مع أن التغيير يصبح ضرورياً عند التقصير، بل يبدأ بتغيير طريقة إدارة المسؤولية نفسها. كل مشكلة متكررة يجب أن يكون لها مسؤول واضح، و زمن محدد للمعالجة، و مؤشر أداء يمكن قياسه، و جهة تسأل لماذا لم تنجز. كما ينبغي أن تقاس كفاءة المدير بما اختفى من المشكلات خلال إدارته، لا بما نشره إعلامه من أخبار.
برأيي المتواضع فإن الدولة القوية ليست الدولة التي يكتشف وزيرها الخلل في زيارة مفاجئة، بل الدولة التي تمتلك نظاماً يجعل وصول الخلل إلى الوزير حدثاً استثنائياً. أما عندما يحتاج نقص الدواء أو سوء الخدمة أو تعطل مشروع إلى مسؤول كبير كي يصبح مرئياً، فنحن لا نواجه مشكلة موظف أو مدير فقط، بل مؤسسة تعلمت كيف ترحل أزماتها من مستوى إداري إلى آخر، ثم تقدم استمرار عملها بوصفه إنجازاً.

#عمار_عباس (هاشتاغ)       Ammar_S._Abbas#          

---

ترجم الموضوع إلى لغات أخرى - Translate the topic into other languages

---

الحوار المتمدن مشروع تطوعي مستقل يسعى لنشر قيم الحرية، العدالة الاجتماعية، والمساواة في العالم العربي. ولضمان استمراره واستقلاليته، يعتمد بشكل كامل على دعمكم. ساهم/ي معنا! بدعمكم بمبلغ 10 دولارات سنويًا أو أكثر حسب إمكانياتكم، تساهمون في استمرار هذا المنبر الحر والمستقل، ليبقى صوتًا قويًا للفكر اليساري والتقدمي، انقر هنا للاطلاع على معلومات التحويل والمشاركة في دعم هذا المشروع.
 

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
في رحيل جليل شهباز، عضو هيئة إدارة الحوار المتمدن	في رحيل شاكر الناصري، أحد مؤسسي الحوار المتمدن

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل