ابحث عن الأشخاص المناسبين لك لقاء مع مؤسس ورئيس مجلس إدارة علي بابا

محمد عبد الكريم يوسف
مدرب ومترجم وباحث
(Mohammad Abdul-karem Yousef)

الحوار المتمدن-العدد: 8618 - 2026 / 2 / 14 - 20:47
المحور: قضايا ثقافية
    

ابحث عن الأشخاص المناسبين لك
لقاء مع مؤسس ورئيس مجلس إدارة علي بابا

ملاحظات المحرر: في هذه الحلقة من سلسلة "نظرة من القمة" التي تُصدرها كلية ستانفورد للدراسات العليا في إدارة الأعمال، يشاركنا جو تساي، المؤسس المشارك ورئيس مجلس إدارة شركة علي بابا، رحلته من نشأته في بيئة متعددة الثقافات إلى بناء واحدة من أكثر شركات التكنولوجيا تأثيرًا في العالم. ويتناول تساي بدايات شراكته مع جاك ما، والتحولات الاستراتيجية التي أدت إلى هيمنة علي بابا على التجارة الإلكترونية والحوسبة السحابية، ورؤيته لسباق الذكاء الاصطناعي العالمي. كما يقدم تساي نصائح قيّمة لرواد الأعمال الطموحين حول أهمية اختيار الكفاءات المناسبة وتحقيق النجاح محليًا قبل محاولة التوسع عالميًا. (5 فبراير 2026)
النص:
جيريمي تيبر: جو، أهلاً بك في برنامج "نظرة من الأعلى".
جو تساي: شكراً لك يا جيريمي. سعيد جداً بوجودي هنا.
جيريمي تيبر: حسنًا، إنه لشرف لي أن أستضيفك هنا. وبينما كنت أستعد لهذه المقابلة وأحاول استيعاب مدى ضخامة شركة علي بابا وعالميتها، لفت انتباهي حقًا كيف تعاملت مع الثقافات المختلفة طوال مسيرتك المهنية. الشرق والغرب، القانون والأعمال، الرياضة والتكنولوجيا. لذا، أود أن أبدأ بتجربتك الأولى في مجال الدراسات العليا متعددة الثقافات. لقد ولدت ونشأت في تايوان، وانتقلت إلى الولايات المتحدة في سن الثالثة عشرة للدراسة في مدرسة لورانسفيل في نيوجيرسي. كيف كانت تلك التجربة بالنسبة لك؟
جو تساي: كان الأمر مخيفًا. في تجربتي الأولى، حسنًا، قبل ذهابي، لم أكن قد التحقت بالصف السابع. كنت في المدرسة الابتدائية في تايوان. ثم قالت لي والدتي: "جو، سأرسلك إلى مدرسة في الخارج، لكن عليك أن تتعلم التحدث باللغة الإنجليزية". ولم أكن أعرف كيف أتحدث الإنجليزية، لذلك التحقت بمدرسة تقوية للغة الإنجليزية لمدة عام واحد وتجاوزت الصف السابع. وهكذا التحقت بمدرسة لورنسفيل في الصف الثامن.
خلال تلك السنة الدراسية المكثفة، حفظتُ المفردات عن ظهر قلب، لكنني لم أستطع تكوين جملة واحدة باللغة الإنجليزية. كان الأمر أشبه بـ... تخيل أنك لا تعرف اللغة، ولا تجيد التواصل، ثم تجد نفسك في بيئة ثقافية جديدة تمامًا. كأنك وصلتَ للتو، حرفيًا كأنك وصلتَ حديثًا من السفينة. وها أنت ذا في هذه البيئة الفريدة. مدرسة داخلية. إنها مدرسة داخلية للبنين فقط، ولذلك لها تحدياتها الخاصة، وعليك أن تتأقلم.
أعتقد أنني كنت أرغب في أن أكون واحدًا منهم. أردت أن أكون مثلهم. أردت أن أنسجم معهم. مظهري مختلف، وملابسي مختلفة، وأتحدث لغة مختلفة. لذا كان من المهم جدًا بالنسبة لي أن أشعر بالقبول من قبلهم. وسرعان ما انخرطت في الرياضة. للأسف، تم استبعادي من فريق البيسبول. تخيل طفلًا من تايوان، يلعب البيسبول في دوري الناشئين. ولم أنضم للفريق، ولا لفريق السباحة.
لكنني قلت لنفسي: "لا يهم، سأجرب أشياء جديدة تمامًا". لعبت كرة القدم الأمريكية، ثم اتجهت إلى اللاكروس لأنني لم أستطع لعب البيسبول. اللاكروس رياضة ربيعية، والبيسبول كذلك. لم أتمكن من الانضمام إلى فريق البيسبول، لذا قررت لعب اللاكروس.
والأمر الطريف هو أنني وجيريمي كنا قلقين للغاية أمس، لذا أراد أن نجري جلسة تحضيرية. أمضينا ساعة كاملة أمس في التحضير لهذه المحاضرة، ولم نتحدث إلا عن الرياضة.
جيريمي تيبر: نعم، كلانا يعشق الرياضة. وأنا من أشدّ مشجعي فريق ليكرز. ومن الواضح أن جو من عشاق الرياضة أيضاً، وهو من مشجعي فريق بروكلين نتس وفريق جامعة ليبرتي.
جو تساي: لقد تحدثنا عن ذلك. أجل، لن ألومك على ذلك. على أي حال، فريق ليكرز يقدم أداءً أفضل الآن، لذا أهنئك.
جيريمي تيبر: شكراً جزيلاً. شكراً.
جو تساي: ثم اكتشفنا أننا كنا كلانا لاعبي كرة قدم في المدرسة الثانوية.
جيريمي تيبر: أجل، لاعبو خط الوسط قصيرو القامة. حسناً يا جو، لقد وجدتَ طريقك. لقد تجاوزتَ تلك التحديات الرياضية المبكرة. انضممتَ إلى رياضة اللاكروس. التحقتَ بجامعة ييل للدراسة الجامعية ثم بكلية الحقوق.
جو تساي: صحيح.
القفزة إلى علي بابا
جيريمي تيبر: وجدت نفسك تعمل في شركة محاماة متخصصة في الضرائب، ثم انتقلت في نهاية المطاف إلى مجال الاستثمار الخاص. ولكن بعد أربع سنوات فقط من مسيرة جو الاستثمارية، التقى بشخص يُدعى جاك ما، كان يُؤسس شركة مع 17 شريكًا مؤسسًا آخر. كانت عبارة عن سوق إلكتروني. لم يكن لديها أي إيرادات، وبضعة آلاف من المستخدمين في بداياتها. فما الذي أقنعك بأن الوقت قد حان للقيام بهذه الخطوة الجريئة؟
جو تساي: لم يكن الأمر مجرد انعدام للإيرادات، بل لم يكن لدى جاك شركة أصلاً. لم تكن مسجلة. لذا، كل ما كان يملكه جاك هو اسم نطاق وموقع إلكتروني جديد. وما زلت أتذكر أول مرة ذهبت لرؤيته. صعدتُ درج شقته في الطابق الثاني. كان هناك كومة من الأحذية في الخارج. خلعتُ حذائي، ودخلتُ، وتحدثنا لمدة ساعة تقريباً.
لقد وجدتُ جاك شخصيةً آسرة. كان يتمتع بكاريزما طاغية، وبصفات قيادية مميزة. كان جاك يعمل مُعلماً، وأعتقد أن المعلمين قادةٌ بارعون، لأنهم يجيدون التواصل، ويتمتعون أيضاً بالقدرة على اكتشاف المواهب والطلاب المتميزين، وتطويرهم كما يفعل المعلمون. لذا، تجلّت كل هذه الصفات فيه بوضوح. وهذا ما جذبني إليه حقاً.
لم أستطع فهم خطة العمل لأن الإنترنت كان جديدًا على الجميع آنذاك. وكان يتحدث عن استخدام الإنترنت لربط جميع الشركات الصينية التي تصنع وتتاجر بمنتجاتها مع الشركات الخارجية، وجذب مشترين أجانب إلى الموقع الإلكتروني لشراء المنتجات الصينية. إنه سوق جملة. لذا، كان موقع علي بابا الأول باللغة الإنجليزية لأنه صُمم ليخدم بقية العالم.
بعد ساعة من الحديث، قلتُ: "جاك، دعنا نذهب، كما تعلم، أحتاج إلى الذهاب إلى الحمام". فدخلتُ الحمام فوجدتُ حوالي عشر فرش أسنان على المغسلة. عندها أدركتُ أن الناس كانوا نائمين، وقد تركوا أكياس نومهم مبعثرة في كل مكان.
وكانت تلك الأيام الأولى لثقافة الشركات الناشئة.
جيريمي تيبر: نعم.
جو تساي: وقررتُ أن أقول هذا للشباب عندما يرغبون في تغيير وظائفهم أو عندما يجدون وظيفة جديدة ويريدون القيام بشيء جديد. ابحثوا عن الأشخاص الذين ترغبون في التعاون معهم، والذين ترغبون في الاقتداء بهم، والموجهين الذين ترغبون في التعلم منهم. وبالنسبة لي، جاك هو صديق وشريك عمل وموجه في آن واحد. لقد علمني الكثير، وشعرتُ أنني أستطيع أن أتعلم منه الكثير.
وفي ذلك الوقت، مع انتشار الإنترنت، كان الجميع يعتقد أن من يحمل اسمًا ينتهي بـ ".com" سيصبح مليونيراً في ستة أشهر. لكن بالنسبة لي، كان جاك هو من فعل ذلك. تلك الشخصية، وتلك الصفات القيادية التي برزت من خلال خبرته كمعلم.
إيجاد المؤسسين المشاركين المناسبين
جيريمي تيبر: أجل، لقد حققتم نجاحًا باهرًا في تلك الشراكة مع جاك. والعديد من زملائنا هنا في ستانفورد يفكرون في تأسيس شركات ويبحثون عن شركاء مؤسسين. فما هي الوصفة الأمثل؟ وما الذي يجب أن يبحثوا عنه في شركائهم المؤسسين؟
جو تساي: حسنًا، أولًا أعتقد أنه يجب عليهم - إنه شيء يمكنك التوافق معه، مثل، هل تريد الخروج وتناول مشروب مع هذا الشخص، كما تعلم، بعد العمل؟ أعتقد أن هذا هو الاختبار الأول.
أعتقد أن الأمر التالي هو التكامل، أي أن يكون كل طرف مكملاً للآخر. بمعنى آخر، أن يكون هناك شيء يجيده الطرف الآخر ولا تجيده أنت، والعكس صحيح. إن امتلاك عقلية التكامل، أو أيًا كان المصطلح المستخدم، والقدرة على إثراء بعضنا البعض أمر بالغ الأهمية، حتى لا يتعارض المؤسسون مع بعضهم.
بدأت علي بابا بـ 18 مؤسسًا، وأعتقد أننا جميعًا كنا نكمل بعضنا البعض. لقد ساهم كل منا بمهاراته المختلفة. وعندما تفكر في تأسيس شركة، فأنت تعلم أنك لا ترغب في البحث عن 18 شخصًا لتأسيس شركة معهم، ولكنني أعتقد أن وجود مؤسسين اثنين أو ثلاثة فقط قد يمثل مشكلة في بعض الأحيان، لأنه مع توسع نطاق العمل، تتلاشى ثقافة الشركة، ولا يوجد مؤسس للتواصل المباشر مع الموظفين.
بوجود 18 مؤسسًا، كان لدينا هذه الميزة. كما تعلمون، تمكّن كل مؤسس من التواصل مع عدد أكبر من موظفي الشركة، وهذا أمرٌ بالغ الأهمية. بالإضافة إلى ذلك، كان من المهم أن يكون فريق العمل مع أشخاص تشعر برغبة في قضاء وقت ممتع معهم، لأن الشركات الناشئة لا تملك وقتًا كافيًا للعودة إلى المنزل، ولن يكون تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية أولوية.
جيريمي تيبر: أجل، أعتقد أنه يجب أن أسأل، هل كان لديك فرشاة أسنان في الشقة أيضاً؟
جو تساي: نعم، أحضرت فرشاة أسناني بعد ذلك.
جيريمي تيبر: أوه، ممتاز.
سد الفجوات الثقافية
جيريمي تيبر: أودّ أن أتطرق إلى نقطة وجود هذا العدد من المؤسسين المشاركين، 18 مؤسساً في المجموع. إنه أمر فريد للغاية. وبانضمامك إليهم في شركة علي بابا كمدير مالي عام 1999، كنتَ في الواقع تدخل...
جو تساي: بالمناسبة، بقيت في المنصب لمدة ثلاثة أشهر، ثم طردني جاك لأنه قال: "جو، ليس لديك أدنى فكرة عن كيفية إدارة العمليات". فقلت: "حسنًا، لا بأس، سأصبح المدير المالي".
جيريمي تيبر: حسنًا، مرة أخرى، انتقلتَ من البيسبول إلى اللاكروس، ومن منصب المدير التنفيذي للعمليات إلى منصب المدير المالي. كان لدى مجموعة المؤسسين المشاركين بعض الروابط فيما بينهم، وكنتَ أنتَ الشخص الجديد الذي انضم إليهم. أنتَ محامٍ ومستثمر أمريكيّ التعليم، من تايوان، بينما كانوا جميعًا من البر الرئيسي الصيني. كيف وجدتَ طريقةً لسد هذه الفجوة الثقافية؟
جو تساي: أعتقد أن أول شيء هو - حسنًا، أنا عادةً ما أكون مستمعًا جيدًا، وأتعامل مع العمل بتواضع. أنا هناك لأتعلم. لم أكن أعرف شيئًا عن الإنترنت. لم يسبق لي العمل مع شركة أغلب موظفيها من الصينيين في الصين، لأن جميع خبراتي العملية السابقة كانت إما في الولايات المتحدة أو في هونغ كونغ.
لذا، لم يكن من حقي أن أتدخل وأملي على الناس ما يفعلونه. لذلك، استمعت كثيراً وحاولت، كما في تجربة لورنسفيل، أن أندمج، وأن أكون واحداً من الناس، فرداً من أفراد المجتمع. وأعتقد أن هذا ساعدني كثيراً.
أعتقد أنه يجب عليك أن تبذل قصارى جهدك، وأن تتحلى بالتواضع في العمل، لأنه سيكون هناك أشخاص، ستجد زملاءك وشركاءك أكثر ذكاءً منك ويمكنهم تعليمك الكثير، وعليك أن تتعامل مع عملك بهذه العقلية.
جيريمي تيبر: أجل. من الواضح أن استماعك الجيد وتواضعك في هذا الجانب قد أفادك كثيرًا. الآن، مع مرور الوقت، أصبح جاك شخصية بارزة، ووجهًا بارزًا في صناعة التكنولوجيا الصينية. وكنتَ حاضرًا طوال هذه الرحلة، ولكن في الغالب من وراء الكواليس. ما السبب في ذلك؟
جو تساي: لأنه أفضل في التواجد في المقدمة على المسرح.
جيريمي تيبر: أعتقد أنك تقوم بعمل رائع.
جو تساي: إنه متحدث أفضل. إنه قائد ملهم أفضل. صحيح. أعتقد أن هذا مهم للغاية. أعني، أعتقد أنني تحسنت على مر السنين في التواصل مع الناس، لكنه موهوب بالفطرة. يكفي أن يصعد إلى المنصة، ويجمع جميع الموظفين في غرفة واحدة، ويقول: "هذا هو توجهنا. هذا هو سبب قيامنا بذلك." وهو مقنع للغاية. لذا فهو الأفضل في هذا المجال.
تجربة طريق ساند هيل
جيريمي تيبر: حسنًا، هذا مثال رائع آخر على إيجاد شخص يمتلك مهارات مكملة والعمل معًا لتحقيق نفس الهدف. الآن، خطوتك الأولى مع جاك، كما فهمت، كانت السفر جوًا إلى هنا، إلى طريق ساند هيل، على بُعد دقائق قليلة، لعرض المشروع على المستثمرين وجمع التمويل الأولي. كيف تتذكر تلك الرحلة؟
جو تساي: لم يسر الأمر على ما يرام. أعتقد أننا فشلنا فشلاً ذريعاً. عقدنا حوالي 15 اجتماعاً، ولم نجد مستثمراً واحداً مهتماً بالاستثمار في شركتنا. والسبب، على ما أعتقد، هو أن طلاب كلية ستانفورد للأعمال يُعلَّمون الحضور بعرض تقديمي أو ما شابه، أليس كذلك؟ عليك أن تُري الناس شيئاً، عرضاً توضيحياً أو ما شابه. لم يكن لدينا أي شيء. جئنا خاليي الوفاض.

والناس يسألون: "جاك، ما هي خطة عملك؟" فيجيب جاك: "ليس لدي خطة عمل". قالها فعلاً: "ليس لدي خطة عمل". لكن التوجهات السائدة آنذاك في الصين، كما كان واضحاً الآن، تمثلت في تداخل تكنولوجيا الإنترنت وانضمام الصين إلى منظمة التجارة العالمية، مما يعني أن التجارة بين الصين وبقية العالم ستشهد طفرة هائلة.
واليوم، ننتقل إلى الصين. الصين قوة صناعية عظمى. كل شيء يُصنع في الصين، وهي تتطور باستمرار، بجودة وتقنية أعلى فأعلى. لكن البذور زُرعت آنذاك. كان ذلك قبيل انضمام الصين إلى منظمة التجارة العالمية، وتخيل أن تقوم كل هذه الشركات المصنعة والتجارية بعرض منتجاتها عبر الإنترنت ليراها العالم أجمع. كانت تلك هي الفكرة التجارية.
لكن جاك لم يكتفِ بالحديث عن العمل، بل قال: "مهمتي هي تسهيل ممارسة الأعمال في أي مكان". كانت هذه مهمتنا آنذاك، وهذا ما أخبرنا به المستثمرين، ولا تزال كذلك حتى اليوم. يمكنك زيارة موقعنا الإلكتروني، موقع علي بابا، حيث يُذكر أن مهمتنا هي تسهيل ممارسة الأعمال في أي مكان.
جيريمي تيبر: هذا مذهل. قائد يضع المهمة في المقام الأول دون خطة عمل. هل استفدتم من تلك الرحلة من ملاحظات المستثمرين؟
دروس مستفادة من جمع التبرعات في المراحل المبكرة
جو تساي: ليس تمامًا، لأن المستثمرين بدوا في حيرة شديدة. لم يقدموا لنا الكثير من الملاحظات، بل كانوا متحفظين نوعًا ما. أعتقد أنهم كانوا يريدون رفضنا رفضًا قاطعًا. لكن تلك التجربة كانت مهمة، لأننا عدنا وقررنا أن نفعل ما نؤمن به بدلًا من أن يملي علينا المستثمرون ما يجب علينا فعله. وأعتقد أن ذلك كان درسًا بالغ الأهمية.
ولحسن الحظ، تمكنا من جمع بعض رأس المال. في النهاية، دخل بعض المستثمرين، وإن كانوا متشككين للغاية، في المشروع. ما زلت أتذكر جولة التمويل الأولى (Series A). في الواقع، انضمت إلينا شركة غولدمان ساكس. تخيل أنك ذهبت إلى ساند هيل رود وحصلت على غولدمان ساكس! في ذلك الوقت، كانت غولدمان تستثمر في صفقات أسهم خاصة ضخمة، وكان لديها قسم استثماري متخصص في التكنولوجيا الناشئة. ولدي صديق شريك يدير هذا القسم.
ثم اتصلت بي وقالت: "جو، لديّ أخبار سارة وأخرى سيئة". في ذلك الوقت، كنتُ محبطًا للغاية من كثرة الرفض. لم أستطع تحمّل أي أخبار سيئة، فقلتُ لها: "أخبريني بالأخبار السارة أولًا". فقالت: "حسنًا، لقد وافقت لجنة الاستثمار لدينا على الاستثمار في علي بابا". فقلتُ: "هذا رائع". كنتُ على وشك إنهاء المكالمة، فقالت: "انتظر، انتظر، هل تريد سماع الأخبار السيئة؟" فقلتُ: "حسنًا، ما هي الأخبار السيئة؟" فقالت: "لقد قررنا أيضًا دعم خمس شركات أخرى مشابهة جدًا لنموذج أعمالكم، وسنرى كيف ستتنافسون".
جيريمي تيبر: لقد فعلتموها ووصلتم إلى القمة. حصلتم على تمويل من غولدمان ساكس، ثم جولة أخرى من سوفت بنك، ومن ثم انطلقتم بقوة. على مدى السنوات العشر التالية، أطلقتم خدمات الدفع، والمراسلة، وسوقًا إلكترونية للمستهلكين، وسوقًا إلكترونية للشركات، والإعلان، وبنية تحتية سحابية تُعد الآن رابع أكبر شركة في العالم وتستحوذ على 40% من حصة السوق في الصين. وهكذا أصبحت علي بابا تطبيقًا شاملًا.
كان أحد أبرز إنجازات علي بابا الداخلية هو تاوباو، سوقها الإلكتروني للتجارة بين المستهلكين. هل يمكنك أن تعود بنا إلى لحظة إطلاق تاوباو في مواجهة احتكار حقيقي آنذاك من قِبل إيباي الصين؟
الإطلاق السري لـ تاوباو
جو تساي: كان ذلك في أوائل العقد الأول من الألفية الثانية. استحوذت إيباي على شركة تُدعى إيتش نت. وبذلك، امتلكت إيباي حصة سوقية كبيرة، وبلغت ذروتها بنحو 90% من سوق التجارة الإلكترونية للمستهلكين. وكنا نحن اللاعب الجديد الذي دخل السوق.
وفي أحد الأيام، بالعودة إلى الوراء، أعتقد أنني كنت أتحدث مع عميدة الكلية هنا، وذكرت اسم جين صن، الرئيسة التنفيذية لشركة سي تريب، وكان زوجها جون وو، أول رئيس تنفيذي للتكنولوجيا في شركة علي بابا، والذي كان يعمل سابقًا في ياهو. أعتذر عن الإطالة.
وعندما قرر جاك إطلاق سوق تاوباو الإلكتروني للمستهلكين، كان متحمسًا للغاية. كان قد تحدث مع ماسا في سوفت بنك، وكان ماسا داعمًا جدًا. ولأنها فكرة طموحة، فإن ماسا يدعم أي مشروع ضخم، أي مشروع يتطلب استثمارًا كبيرًا. وكان جاك متحمسًا للغاية، وقال: "لقد حصلت على التمويل من ماسا، سأفعلها". ثم ذهب إلى جون وو، مدير قسم التكنولوجيا لدينا، فقال جون: "مستحيل، لن نفعل هذا أبدًا".
وذلك لأن جون كان قد عمل على خدمة التسوق عبر ياهو ولم تكن ناجحة. لذا لم يكن لديه رأي إيجابي بشأن دخولنا مجال التجارة الإلكترونية للمستهلكين. لكن من الواضح أن جاك تجاوز رأي الجميع، ولم أكن أعرف استراتيجياً، ولم أستطع اتخاذ هذا القرار. لكنني قررت أننا سنُهيكل الأمر بحيث لا نتكبد خسائر مالية فادحة.
في الواقع، منذ البداية، كان تاوباو مشروعًا مشتركًا بنسبة 50/50 بين علي بابا وسوفت بنك. وبعد ست أو سبع سنوات، عندما استثمرت ياهو فينا، انتهزنا الفرصة لدمج باقي تاوباو في علي بابا لنمتلكها بالكامل. وكان ذلك أفضل قرار اتخذناه على الإطلاق. وإلا، لكان تاوباو اليوم لا يزال مملوكًا جزئيًا لسوفت بنك، ولما كنا نعرف مصيره.
حسنًا، عندما بدأنا تاوباو، كان مشروعًا سريًا. وإذا كنتم تعرفون علي بابا قليلًا، فستعرفون أن معظم الشركات الناشئة الجديدة مرت عبر هذه الشقة، شقة جاك الأصلية، حيث الأحذية وفرش الأسنان. أخذنا فريقًا من سبعة أشخاص إلى هذه الشقة. كان عليهم جميعًا توقيع اتفاقيات عدم إفصاح. لم يكن بإمكانهم إخبار زملائهم أو أزواجهم أو أي شخص آخر. وفي أحد الأيام، اختفى الشخص الذي تجلس بجانبه في المكتب المجاور. وتساءل الناس: أين ذهب؟
وهكذا، قام أول سبعة أشخاص بتأسيس مشروع تاوباو. ذهبوا إلى شقة جاك الأصلية، كما تعلمون، للقيام بالعمل، وإنشاء هذا السوق. وعندما أطلقنا الموقع، كانت أولى المنتجات التي بيعت على تاوباو من خزائن الجميع. ذهب كل شخص إلى خزانته وسأل: "ماذا لدينا؟ ما الذي يمكننا إيجاده لبيعه على تاوباو؟" لقد زودنا السوق بالكثير من الأشياء غير الضرورية. هكذا بدأت القصة.
وأتذكر أننا أبقينا المشروع سراً لمدة عام تقريباً. بمعنى آخر، تم إطلاق الموقع الإلكتروني ليعرف الناس بوجود تاوباو، لكن لم يكن أحد يعلم أنه مرتبط بعلي بابا.
جيريمي تيبر: إنه لأمرٌ رائع حقاً عندما تفكر في كيفية دمج كل ما جعل علي بابا ناجحاً للغاية. المهارات المتكاملة بين جاك صاحب الرؤية، مديرك التقني آنذاك، الذي كان يتمتع بعقلية أكثر تحفظاً، وبينك أنت في هيكلة المشروع المشترك، ثم التركيز الذي طبقتموه لإنجاحه.
لقد حققتم نجاحًا باهرًا مع تاوباو، وهذا واضح. في غضون عامين، استعادت علي بابا زمام السوق، وحصلتم أنتم على 60% من حصتها. وفي النهاية، أُغلقت إيباي الصين. واليوم، تُعدّ علي بابا من أنجح وأهم الشركات في العالم. واحد من كل ستة أشخاص على هذا الكوكب يتفاعل مع منظومة علي بابا بشكل منتظم. أعتقد أن هذا صحيح.
جو تساي: أحتاج إلى إدراج ذلك في عرضنا التقديمي للمستثمرين.
جيريمي تيبر: تأكد من صحة كلامي. أجل. إذا كنت تريدني أن أنضم، فأنا مستعد. الآن أنت في وضع مختلف. أنت الشركة القائمة، كما كان موقع eBay في السابق، وتواجه منافسين صاعدين.
جو تساي: نعم.
جيريمي تيبر: إذن كيف تستمرون في الابتكار انطلاقاً من هذا الموقع الحالي؟
تحدي الابتكار على نطاق واسع
جو تساي: حسنًا، لا نُحسِن التصرف دائمًا. لقد مررنا بفترات توقفنا فيها عن الابتكار، ونعاني من تبعات ذلك. وبصفتنا شركة كبيرة، لدينا 120 ألف موظف. من الصعب جدًا إدارة هذا العدد الكبير من الموظفين. لكلٍّ منهم دوره. صحيح. من الصعب جدًا حثّ الموظفين على التفكير في أمور جديدة، في المستقبل، وفي الابتكار.
لأنك عندما تمتلك مشروعًا قائمًا، يصبح لزامًا عليك وضع خطة عمل، وتحديد أهداف واضحة، وتوقعات إيرادات يجب تحقيقها، وكل هذه الأمور تشغلك وتُبعدك عن التفكير الإبداعي. وقد يقول البعض: "لماذا لا تُنشئ قسمًا يُسمى قسم الابتكار ليُبدع فيه هؤلاء الأشخاص؟" لكن هذا الحل لا يُجدي نفعًا أيضًا، لأن هؤلاء الأشخاص غالبًا ما يتشتتون. كما أنك لن تُخصص أفضل الكفاءات لهذا القسم، لأن معضلة المُبتكر، بحكم تعريفها، تعني أن جوهر عملك هو الأهم، وأنك ستُخصص له معظم الموارد لأنه يُدرّ الإيرادات والأرباح والقيمة، قيمة المؤسسة.
كيف تتعامل مع هذا؟ كيف تحلّ هذه المشكلة؟ أعتقد أنه لا يوجد حل مثالي. لكن أعتقد أن أهم شيء هو غرس شعور بالمسؤولية لدى الموظفين. فهم لا يعملون فقط من أجل مديرهم، بل يجب على الجميع العمل من أجل عملائهم. وكما تعلمون، يرغب الكثيرون في إرضاء مديرهم، لكنني أعتقد أن أهم ما سيقوله جاك هو إرضاء العميل. إذا كنت صاحب العمل، فأنت تهتم بالعملاء، أليس كذلك؟
ثم عليك، إذا كنت تهتم بالعملاء، أن تبدأ بالقلق: "حسنًا، عملاؤنا يستخدمون المنتج بهذه الطريقة، وقد اعتادوا عليها. ولكن ماذا لو ظهر منافس آخر بطريقة مختلفة؟" كما تعلم، في مجال عملنا، هناك طرق مختلفة للتفاعل مع المنصة. بدأنا بعرض المنتجات، ثم البحث، والآن نستخدم مقاطع الفيديو القصيرة. طرق مختلفة للتفاعل مع المنصة. عليك أن تبدأ بالتفكير في هذه الأمور لأن عميلك لن يبقى معك للأبد إن لم تُجدد.
لذا أعتقد أن الشعور بالملكية، والاهتمام بما سيحتاجه العملاء في المستقبل، وضرورة أن تكون متقدماً بخطوة، أمرٌ بالغ الأهمية. وكما قال ستيف جوبز، عليك فقط ابتكار شيء ما ثم إخبار العملاء أنه ما يحتاجونه. أعتقد أن هذه هي العقلية التي يجب أن تتحلى بها.
الأمر الآخر هو ضرورة اتخاذ القرارات بسرعة فائقة. وفي مجال عملنا، في قطاع التكنولوجيا سريع النمو، نواجه دائمًا نقصًا في المعلومات التي تُعيق اتخاذ القرار الأمثل. لذا، يجب أن نكون قادرين على تقبّل عدم امتلاك المعلومات الكاملة، ثم اتخاذ القرار والالتزام به. وإذا تبيّن لنا خطأنا، علينا تغيير المسار بسرعة. لذا، تُعدّ هذه المرونة أساسية للابتكار.
الانطلاق عالمياً: الاكتتاب العام الأولي لعام 2014
جيريمي تيبر: نعم، من الواضح أن هذه المرونة، وهذا الشعور بالملكية، قد أثبتا نجاحهما لشركة علي بابا. طرحتم أسهمكم للاكتتاب العام في الولايات المتحدة عام ٢٠١٤، في ما كان آنذاك أكبر اكتتاب عام في التاريخ. وقد مثّل ذلك انطلاقة علي بابا كشركة عالمية بحق، تماشياً مع رؤية جاك الأصلية. وكانت هذه شركة عالمية تتمتع بإمكانية الوصول إلى مستثمرين عالميين. لماذا كان هذا الأمر مهماً، أن تكون شركة عالمية؟

جو تساي: لماذا يُعدّ الوصول إلى المستثمرين العالميين أمراً مهماً على وجه التحديد؟
جيريمي تيبر: لماذا يعتبر الوصول إلى المستثمرين العالميين أمراً مهماً على وجه التحديد؟
جو تساي: حسنًا، أعتقد أن وجود مستثمرين في شركتك، وكونها شركة مساهمة عامة، يجعلهم أحد جمهورك المستهدف. وكما تعلمون، بدأت حديثي بالقول إننا نفعل ما نؤمن به، ولا نستمع للمستثمرين. ولكن الآن، وبصفتنا شركة كبيرة، لدينا مستثمرون أذكياء للغاية يقدمون لنا ملاحظات قيّمة حول القطاع، وحول ما يفعله منافسونا. ليس فقط المنافسون في الصين، بل المنافسون في جميع أنحاء العالم. صحيح. كنا نعمل في قطاع شديد التنافسية عالميًا، وخاصةً فيما يتعلق بالحوسبة السحابية للذكاء الاصطناعي. كما تعلمون، إنه قطاع عالمي. لذا، نحصل على رؤية ثاقبة من المستثمرين العالميين.
لكن بالطبع، عندما قررنا طرح أسهم علي بابا للاكتتاب العام في عام ٢٠١٤، كنا نعتزم الإدراج في بورصة هونغ كونغ، لكننا لم نفعل ذلك في النهاية. اتجهنا إلى نيويورك. كانت هناك اعتبارات كثيرة وراء هذا القرار. أودّ أن أذكر لكم أن هناك أسبابًا معقدة، وقد حللنا كل شيء، لكن السبب ببساطة هو أن بورصة نيويورك معروفة جيدًا، وتتمتع بسيولة سوقية عالية. أعتقد أن معظم المستثمرين العالميين، ولا يزالون كذلك حتى اليوم، أمريكيون أو من أصول أمريكية. لذلك كان من الطبيعي بالنسبة لنا الاستفادة من أسواق رأس المال في الولايات المتحدة.
العودة كرئيس مجلس الإدارة
جيريمي تيبر: حسنًا، بعد الاكتتاب العام الأولي، تنحّيتَ عن منصب المدير المالي وتولّيتَ منصب نائب رئيس مجلس الإدارة. وقد مرّت علي بابا بفترة عشر سنوات، كما ذكرتَ سابقًا، كانت أقل ابتكارًا، وعشر سنوات مليئة بالتحديات. ثم عدتَ رئيسًا لمجلس الإدارة في عام ٢٠٢٣. وتحدثتَ عن سرعة اتخاذ القرارات. فهل يمكنك أن تُطلعنا على القرارات السريعة التي اتخذتها عند عودتك رئيسًا لمجلس الإدارة؟
التركيز الاستراتيجي وتخصيص الموارد
جو تساي: أولاً، لا أستطيع القول إنني اتخذت القرار وحدي. لقد قررنا جماعياً، كفريق إدارة جديد، بما في ذلك الرئيس التنفيذي إيدي وو، ما سنركز عليه. سنركز على أعمالنا الأساسية في التجارة الإلكترونية، وسنركز أيضاً على الذكاء الاصطناعي والحوسبة السحابية. لقد ضاعفنا جهودنا. صحيح أن لدينا أعمالاً في مجال الحوسبة السحابية، لكنها تعتمد على وحدات المعالجة المركزية. قررنا أن الذكاء الاصطناعي سيقود الحاجة المستقبلية إلى أعمال الحوسبة السحابية القائمة على وحدات معالجة الرسومات.
لذا، عليك اختيار هذين المجالين اللذين سنتفوق فيهما بشكل كبير، وسنكون قادرين على المنافسة بقوة، أما باقي الأصول أو الأعمال التي نمتلكها فهي أقل أهمية. وعليك أن تحدد ما هو مهم وما هو غير مهم. لذا، فإن تحديد الأولويات هو القرار الأول، أما القرار الثاني فهو: في المجالات التي نريد أن نتفوق فيها، ما نوع الموارد التي نريد تخصيصها لها، سواء كانت رأس مال أو كوادر بشرية، فنحن نريد أن نضع أفضل الموارد فيها.
القرار الثالث يتعلق ببقية الأمور. فلنبيعها أو نتخلص من خيار التخارج أو أي شيء آخر. علينا إدارتها بطريقة لا تشتت انتباه فريق الإدارة. هذا أمر بالغ الأهمية. فريق الإدارة لديه وقت محدود، فلديك 24 ساعة فقط في اليوم، ولن تتمكن من متابعة ثماني شركات مختلفة.
يعني كنا نذهب للمستثمرين ونقول إن لدى علي بابا ستة أقسام مختلفة، وهذا هنا، وهذه القطاعات، وتلك، هذا كلام غير منطقي. لو كنت مستثمراً، وبدأت أستمع لشخص أعرفه يقول إن لدي ستة شركات، لسألته: على ماذا ستركز فعلاً؟ لا يوجد تركيز. لذلك قمنا بتبسيط الكثير من ذلك. بعنا الأصول غير المهمة أو غير الاستراتيجية.
لكن هناك بعض الشركات التي تقع في المنطقة الرمادية. فهي ليست من صميم أعمالنا، ومع ذلك، فهي ذات قيمة استراتيجية. مثال على ذلك شركة توصيل الطعام الخاصة بنا، واسمها "إليمنت". كنا نعاني من منافسة شرسة. كانت حصتنا السوقية لا تتجاوز 20%، بينما كانت حصة منافسينا تصل إلى 70%. وكان كل مستثمر يتساءل: متى ستخرجون من هذا المجال؟ ببساطة، اخرجوا من قطاع توصيل الطعام.
وأخبرت الناس أننا كذلك. معك حق. قد لا نرغب في دخول مجال توصيل الطعام تحديدًا، لكن البنية التحتية للتوصيل بأكملها ستكون مهمة للتجارة الإلكترونية لأنها بنية تحتية للتوصيل الفوري. إذا أردت شراء شيء ما، تطلب وجبات، وستصلك في غضون 30 دقيقة أو حتى أقل. لكن ماذا لو أراد الناس في المستقبل شراء ملابس، حقائب سفر، هواتف محمولة، أي شيء؟ سيريدونه في غضون 30 دقيقة.
لو بعتُ ذلك النشاط، لكنتُ فقدتُ بنية التوصيل السريع. لذا، ورغم أن ذلك النشاط لم يكن أساسيًا بالنسبة لنا، إلا أنه ذو أهمية استراتيجية. لذلك، كان علينا أن نقرر في منطقة رمادية ما يجب فعله حيال ذلك. كان هناك العديد من الأنشطة التي جاءت إلينا فرق إدارتها، والتي كانت في تلك المنطقة الرمادية، وقالت: "نحن استراتيجيون ومهمون". فقلنا: "أنتم لستم كذلك".
جيريمي تيبر: أكره أن أكون واحداً من هؤلاء الأشخاص.
جو تساي: لكن عليك أن تكون صريحًا بعض الشيء. عليك أن تقول: أنا آسف، أعلم أنك عملت بجد، وقمت بعمل ممتاز، لكنك لن تكون عنصرًا أساسيًا في أعمالنا. وعلينا أن نجد طريقة ما، إما لإيجاد شريك تتحمل معه المخاطرة، أو القيام بشيء مختلف.
سباق الذكاء الاصطناعي: الشركات ضد الدول
جيريمي تيبر: نعم. لقد أفادك هذا الوضوح والتركيز على الاستراتيجية كثيرًا خلال السنوات القليلة الماضية. أنت والفريق الذي شكلته ضاعفتم جهودكم في مجال الحوسبة السحابية والذكاء الاصطناعي. لذا أودّ التحدث عن ذلك. يُعدّ الذكاء الاصطناعي أحدث ساحة للمنافسة بين أكبر اقتصادين في العالم، الولايات المتحدة والصين. كيف ترى مسار هذه المنافسة؟
جو تساي: أعتقد أن الذكاء الاصطناعي سباق بين الشركات، لكن لا ينبغي أن يكون سباقًا بين الدول. إنه مجرد تقنية، إنه كالكهرباء. أشبه الذكاء الاصطناعي بالوصول إلى الماء والهواء. هل تتخيلون لو أن دولة ما حرمت دولة أخرى من شيء أساسي للحياة؟
لذا، لا أرى هذا السباق كسباق بين دولتين. أعتقد أن هناك العديد من المجالات التي يمكن للناس التعاون فيها لتحقيق منفعة للعالم. لقد حقق الذكاء الاصطناعي اليوم إنجازات كبيرة في المجال الطبي. فقد أصبح لدينا أدوات ذكاء اصطناعي قادرة على الكشف عن المراحل المبكرة من سرطان البنكرياس. وأعتقد أن هذه الفوائد الكثيرة يجب أن تكون متاحة للجميع.
لذا، لا أؤيد فكرة التنافس بين دولتين. أتفهم وجود مدرسة فكرية ترى أنه إذا ما استحوذ الجيش على الذكاء الاصطناعي، فإن من يطور الذكاء الاصطناعي بشكل أسرع أو أسرع للاستخدام العسكري سيحظى بالتفوق. لكن دعونا نحصر ذلك في المجال العسكري وندع قدرات الذكاء الاصطناعي تنتشر في جميع أنحاء العالم. وهذا هو المسار الصحيح، في رأيي.
جيريمي تيبر: نعم، أعتقد أن معظم الناس اليوم يتفقون على أن الذكاء الاصطناعي يمتلك إمكانات هائلة لإحداث تحول جذري على مستوى العالم، ومع ذلك، هناك استراتيجيتان مختلفتان تمامًا بين الشركات الصينية والأمريكية. تتمتع الشركات الصينية بإمكانية الوصول إلى طاقة بتكلفة منخفضة للغاية، وهي تسعى إلى توزيع واسع النطاق للبرمجيات مفتوحة المصدر، كما تفعل شركة علي بابا. أما الشركات الأمريكية، فتتمتع بميزة في مجال أشباه الموصلات. لذا، ربما لا نسميها سباقًا، ولكن أي نهج تعتقد أنه سيفوز؟
جو تساي: علينا أن نحدد معنى الفوز. أعتقد أن الفوز بالنسبة لي يعني الانتشار. أكره كلمة "انتشار". كنت أرغب في قول "تكاثر". لكن الناس يستشهدون بتشبيهات مثل الأسلحة النووية، وما إلى ذلك. لذا، يجب أن يستخدم الذكاء الاصطناعي أكبر عدد ممكن من الناس، والمجتمع الذي يستخدم فيه أكبر عدد من الناس الذكاء الاصطناعي ويستفيدون منه هو الذي سيفوز.
بناء كوين: توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي من خلال التجربة
جيريمي تيبر: حسناً، لقد اتبعت علي بابا هذه الاستراتيجية. تجاوزت عمليات تنزيل تطبيق Qwen، وهو نموذج علي بابا، مؤخراً 700 مليون عملية تنزيل عالمياً. إنه النموذج الرائد مفتوح المصدر في العالم. ما مدى تأثير نجاح Qwen، ونجاحكم في بناء Qwen كمنتج، على النجاحات السابقة في توسيع نطاق منتجات أخرى مثل تاوباو؟
جو تساي: كثيراً. إذا فكرنا في شركات الإنترنت الضخمة هذه التي تضم مئات الملايين أو حتى مليارات المستخدمين، فإن المشكلة التي نحاول حلها هي مشكلة الحجم، ومشكلة تدفق المستخدمين المتزامنين. أي مشاكل الحوسبة المتوازية. لذا، فإن امتلاك هذه الخبرة ساعدنا حقاً في تطوير الخوارزميات المناسبة، والتي تحولت في النهاية إلى الذكاء الاصطناعي.
وجهودنا في مجال الذكاء الاصطناعي الحديث، كما نعرفه، مبنية على بنية المحولات. لذا، فقد بدأنا جهود التطوير منذ عام ٢٠١٩. وتذكروا، هذا قبل ثلاث سنوات تقريبًا من إطلاق OpenAI لـ ChatGPT. لكننا لم نخصص له موارد كافية. في ذلك الوقت، كان النقاش لا يزال قائمًا حول ما إذا كان هذا هو المسار التقني الأمثل أم خيارًا آخر.
لكن بمجرد عودتنا، كما تعلمون، في عام 2022، عندما ظهر ChatGPT، أعتقد أن الجميع استيقظ وقال، نحن بحاجة إلى مضاعفة استثماراتنا، نحن بحاجة إلى استثمار تلك الأموال. ولكن بحلول ذلك الوقت كنا قد أنجزنا بالفعل، كما تعلمون، ثلاث سنوات على الأقل من التطوير، التطوير في المحولات، ولكن أيضًا الحوسبة واسعة النطاق.
هذا كل ما استثمرناه في بنيتنا التحتية السحابية قبل 17 عامًا. عندما قررنا أن أعمالنا في التجارة الإلكترونية تتوسع بشكل كبير من حيث عدد المستخدمين والبيانات التي يتعين علينا إدارتها، كان علينا تطوير برمجيات خاصة لإدارة مجموعات الحوسبة. وببساطة، يمكن لبرنامجك أن يمكّن مجموعات من 50,000 أو 100,000 جهاز كمبيوتر من العمل والتفكير كوحدة واحدة، حتى وإن كانت موجودة في مراكز بيانات مختلفة. صحيح.
هذه هي التقنية التي طورناها، وهي تقنية خاصة بنا شكلت أساس أعمالنا في مجال الحوسبة السحابية اليوم. لقد دخلنا مجال الحوسبة السحابية بدافع الضرورة، وليس لأنها كانت رائجة قبل 17 عامًا. لم يكن أحد قد سمع بالحوسبة السحابية آنذاك، ولم يكن أحد يعتقد أنها مشروع تجاري. لذا، نعم. باختصار، كان لدينا الكثير من الأعمال التأسيسية الجيدة التي أُنجزت قبل الضجة الحالية حول النسخة الحالية من الذكاء الاصطناعي.
الاستثمارات الرياضية ومتابعة شغفك
جيريمي تيبر: أجل. حسنًا، سيكون من المثير للاهتمام متابعة تطورات هذه المنافسة. أودّ أن أعود إلى شغفك الدائم في هذه المنافسة، ألا وهو الرياضة. لقد استحوذت على أغلبية أسهم كلٍّ من فريق بروكلين نتس لكرة السلة (NBA) وفريق نيويورك ليبرتي لكرة السلة (WNBA) في عام ٢٠١٩، وقد بلغت قيمتهما مجتمعتين مؤخرًا ضعف سعر استحواذك عليهما تقريبًا. كيف عرفت أن هذه استثمارات رائعة وليست مجرد مشاريع شغف؟
جو تساي: لم أفعل. كنت أعتقد أنها استثمارات آمنة بمعنى أن قيمتها لن تنخفض. أعتقد أنني قبل بضع سنوات ضربت مثالاً: إذا كنت تعيش في مدينة نيويورك، ورأيت شقة على سطح مبنى، شقة في بارك أفينيو، فهذا يعني أنك إذا اشتريت واحدة، فلن تخسر المال لأنها في موقع ممتاز. إنها أصل ثمين يرغب فيه الجميع.
لذا ظننتُ أن الجانب السلبي سيكون مضمونًا. لكنني لم أتوقع حجم الزيادة الهائلة في قيمة هذه الفرق الرياضية المحترفة خلال السنوات القليلة الماضية. هناك دوريان في الولايات المتحدة، هما دوري كرة القدم الأمريكية (NFL) ودوري كرة السلة الأمريكي للمحترفين (NBA)، حيث تُخلق قيمة هائلة. ويعود ذلك إلى حقوق البث، أي حقوق البث التلفزيوني، إذ تدفع منصات البث المباشر وشبكات التلفزيون مبالغ طائلة مقابل هذه الحقوق لبث مباريات هذه الفرق. وقد ساهم ذلك في ارتفاع قيمتها.

جيريمي تيبر: نعم، لقد طبقت عقلية المستثمر، وقمت بتقييم المخاطر قبل أن تصبح مستثمراً في هذين المشروعين الرائعين. والآن، حولت شغفك الحقيقي بالرياضة إلى استراتيجية استثمارية وكلية إدارة أعمال. النصائح حول الشغف متباينة إلى حد ما. يقول البعض تجنب تحويله إلى مهنة، بينما يقول آخرون عليك أن تفعل ما تحب. ما هو موقفك؟
جو تساي: لا أستطيع أن أتخيل أن تستيقظ كل صباح، وتذهب إلى العمل وأنت تكره وظيفتك. هذه ليست وصفة للنجاح، ولكنك لا تفعل ذلك بالضرورة. قد تكون شغوفًا بأشياء كثيرة، ولكن على الأقل يجب أن تكون مهتمًا بما تفعله وترغب في تحسينه. سواء أسميته شغفًا أو شيئًا آخر، أو تفانيًا أو اهتمامًا، فهناك درجات متفاوتة.
كما تعلمون، إذا قال أحدكم: "أنا شغوف بالطبخ"، ثم انطلقتم لمحاولة افتتاح مطعم، فهذا رائع. لكن ربما ليس هذا هو سبب التحاقكم بكلية ستانفورد للأعمال. لذا نصيحتي هي أن تبحثوا عن الأشخاص المناسبين أولاً. ابحثوا عن الأشخاص الذين ترغبون في قضاء الوقت معهم. ثم بالطبع، يجب أن تكون رسالة الشركة والأمور التي تقومون بها شيئًا يثير اهتمامكم الفطري، سواء أسميتم ذلك شغفًا أم لا. يجب أن تكونوا شغوفين بزملائكم، بزملائكم في العمل. هذا ما أسميه شغفًا.
أسئلة وأجوبة: تخصيص رأس المال وهيكلة الأعمال
جيريمي تيبر: حسنًا، مع هذا يا جو، أود أن أترك المجال لبعض زملائي الذين أعدوا لك أسئلة. مرحبًا جو، شكرًا جزيلًا لك على حضورك وتحدثك معنا اليوم. اسمي كاثرين. أنا طالبة في السنة الثانية من برنامج ماجستير إدارة الأعمال، وقبل التحاقي بكلية الدراسات العليا للأعمال، قضيت ثلاث سنوات أعمل في بنك جيه بي مورغان في هونغ كونغ كمصرفية تغطية لمجموعة علي بابا، حيث عملت في العديد من وحدات الأعمال، ثم مع جهات فاعلة في النظام البيئي مثل ألي كلاود، وهيوما، وأليبكتشر، وعلي هيلث، وغيرها.
ما أثار إعجابي حقاً هو قدرة علي بابا على ريادة هيكلة الأعمال وتخصيص رأس المال بشكل متطور للغاية. بالنظر إلى الماضي، ما هي بعض القرارات التي اتخذتموها أو اتخذتها المجموعة والتي أساء السوق فهمها، لكنها في الواقع بالغة الأهمية لنمو الشركة؟
جو تساي: حسنًا، أود أن أعتقد أننا متطورون جدًا في مجال التكنولوجيا والمنتجات، وما إلى ذلك. كما تعلم، أعتقد أننا نؤدي عملًا جيدًا جدًا في إدارة أسواق رأس المال، وأعتقد أيضًا في ما يُسمى بالهندسة المالية. عفوًا، سؤالك هو ما هو...
جيريمي تيبر: نعم، ما هي بعض القرارات المتعلقة بهيكلة الأعمال وتخصيص رأس المال التي قد يساء فهمها من قبل السوق والتي لا تزال بالغة الأهمية لنمو شركة علي بابا اليوم؟
تحدي الاستثمار في الذكاء الاصطناعي
جو تساي: أجل، أجل، انظر، أعتقد أن الجميع اليوم قلقون بشأن حجم رأس المال المخصص للذكاء الاصطناعي. يختلف الأمر باختلاف المستويات. صحيح. في شركتنا، يشمل الذكاء الاصطناعي مجموعة كاملة من الأمور. كما تعلم، مقدار الأموال التي نستثمرها في تطوير برنامج إدارة التعلم، ومقدار الإنفاق الرأسمالي الذي نخصصه لبنيتنا التحتية السحابية. لذا، لدينا أيضًا، لاختبار مدى جودة الذكاء الاصطناعي، تطبيقًا للمستهلكين. صحيح.
لدينا الآن تطبيق Chengwen، وهو تطبيقنا المخصص للمستهلكين. كم من المال تخصصونه للترويج والتسويق، وللترويج لتطبيق المستهلك؟ يجب تخصيص رأس المال على امتداد جميع مراحل التطوير. وأعتقد أن كل شركة جادة في مجال الذكاء الاصطناعي تقوم بكل هذه الأمور، وربما هذا هو الجانب الذي يحاول المستثمرون فهمه لمعرفة ما إذا كنتم تخصصون رأس المال بشكل صحيح لمختلف أجزاء النظام.
لا أعتقد أن هناك إجابة صحيحة مطلقة، ولا أملك حتى الإجابة الصحيحة لك، لكنني أعتقد أن هذه العناصر الثلاثة التي ذكرتها - تطبيق الذكاء الاصطناعي للمستهلك، ونموذج اللغة الضخم الذي يدعم التطبيق، والبنية التحتية التي تدعم كل شيء - جميعها على نفس القدر من الأهمية. وعليك أن تتوقع ذلك. عليك فقط أن تؤمن بوجود طلب على البنية التحتية، أي الاستثمارات فيها.
يجب أن تكون لديك رؤية استشرافية دقيقة، تشمل تأمين سعة مراكز البيانات، وتأمين الطاقة، وشراء المعدات. يتطلب ذلك فترة تحضير. لكنني أعتقد أن تقييمك لوجود طلب فعلي يجب أن يستند إلى احتياجات المستخدمين والشركات، وليس إلى مجرد سعي فلسفي نحو الذكاء الاصطناعي العام. هناك حاليًا تركيز كبير على هذا السعي، وهو ما يدفع الطلب. لكن في نهاية المطاف، عليك أن تنظر إلى ما يمكن للسوق استيعابه.
الحفاظ على ثقافة علي بابا
جيريمي تيبر: مرحباً جو، اسمي هونغ، وأنا طالب ماجستير إدارة أعمال في كلية الدراسات العليا للأعمال. عملتُ أيضاً كمصرفي تغطية في كريدي سويس في هونغ كونغ. أودّ أن أطرح عليك سؤالاً حول ثقافة علي بابا. غالباً ما يُوصف أسلوب عمل علي بابا بأنه ذو طابع "علي" قوي، أو "عليبور" باللغة الصينية، مع أنظمة لغوية وتوقعات خاصة به. ورغم أن هذا ساهم في تحسين الأداء، إلا أنه قد يُؤدي أيضاً إلى ضغوط وبيروقراطية. كيف ترى المفاضلة بين الحفاظ على ثقافة مؤسسية قوية وضمان الانفتاح والشمولية والابتكار مع استمرار نمو علي بابا في المستقبل؟
جو تساي: كما قلت، يجب أن تحب الأشخاص الذين تعمل معهم. لذلك أعتقد أنه إذا أردت تعريف جوهر علي، فهو أنك ترغب في تناول مشروب مع زميلك بعد العمل، أو حتى ليس بعد العمل لأنه جزء من العمل أيضاً، لأنك تقضي وقتاً مع زملائك، وأعتقد أن هذا مهم.
وكما تعلمون، الثقافة. كيف تتجنبون البيروقراطية؟ صحيح. حسنًا، عليكم تحديد ما هو مهم وما هو غير مهم، وأن تكونوا قادرين على إخبار الناس بأن قسمهم ليس مهمًا. يجب أن تتحلوا بالشجاعة لإخبارهم بذلك. أعتقد أن الكثير من الشركات ترتكب أخطاءً لأنها لا تريد إيذاء الموظفين. أقصد استخدام كلمة "شامل". أنا آسف، نحن ندير عملًا تجاريًا. لا يمكننا إشراك الجميع في المؤسسة. إذا لم يكونوا سيساهمون في تحقيق أهدافنا، فعليكم إخبارهم بذلك.
الخطوة الأكثر تحدياً في التحول نحو الذكاء الاصطناعي
جيريمي تيبر: شكرًا لك يا جو على كل هذه المعلومات القيّمة. أنا موسيا، طالب ماجستير إدارة أعمال في السنة الثانية. للأسف، أعمل حاليًا كمصرفي تغطية في شركة علي بابا، لكنني في الواقع أعمل كمدير منتجات في الصين، وأساهم أيضًا في بناء شراكات مع علي بابا كلاود والمنظومة الأوسع. لذا، كنت أتساءل، بما أن منظومة علي بابا واستراتيجيتها الشاملة للذكاء الاصطناعي، كما ذكرت، قد أثارت اهتمامي حقًا، فما هي، من وجهة نظرك، الخطوة الأكثر تحديًا وصعوبة التي اتخذتها الشركة، والتي تُعدّ في غاية الأهمية لتحولها نحو الذكاء الاصطناعي؟
جو تساي: أعتقد أن الصعوبة تكمن في أن كل جزء من البنية التي ذكرتها والتي يتعين علينا الاستثمار فيها يكلف الكثير من المال، ثم يسأل الناس حتماً: ما هو العائد على الاستثمار؟ ولكن كما قلت، يجب أن يكون لديك اعتقاد معين بأهميته الاستراتيجية، ولن تركز اليوم على العائد على الاستثمار.
والأمر الآخر هو أننا لم نأتِ إلى هذا المشروع بخطة مُحكمة وشاملة، فهذه طبقات من بنية الذكاء الاصطناعي التي يجب علينا استخدامها. كل طبقة تظهر في أوقات مختلفة، ولولا نجاحها الفردي في طبقتها، لما حظيت بالاهتمام. صحيح. لذا كانت العملية تصاعدية للغاية. وعندما ننظر إلى الوراء، ندرك أنها كانت عشوائية نوعًا ما، لأنه لم تكن هناك خطة مُحكمة من البداية.
ماذا لو فشل تطوير نموذج اللغة الشامل (LLM)؟ حينها لن تكون قد استثمرت فيه المزيد من الموارد. واتضح أن امتلاك نموذج لغوي كبير وعالي الجودة، نموذج أساسي متين، أمر بالغ الأهمية في سباق الذكاء الاصطناعي. لا أتحدث هنا عن التنافس بين الدول، بل عن التنافس بين الشركات. هذه بعض الصعوبات، وهناك جانب من الحظ يلعب دورًا فيها. ولكن في نهاية المطاف، أعود إلى مسألة اختيار الأشخاص المناسبين للعمل على هذه المشاريع.
جولة إطلاق نار سريع
جيريمي تيبر: شكرًا لك يا جو. وشكرًا لزملائي على هذه الأسئلة القيّمة. جو، قبل أن نختتم، سنقدم فقرة "نظرة من القمة"، وهي فقرة الأسئلة السريعة. هل أنت مستعد؟
جو تساي: نعم.
جيريمي تيبر: حسناً، لنبدأ. المدينة التي تشعر فيها بأنك في بيتك.
جو تساي: تايبيه. هذا هو المكان الذي ولدت فيه.
جيريمي تيبر: طعامه المفضل في الملاعب الرياضية.
جو تساي: مركز باركليز بالتأكيد.
جيريمي تيبر: حسنًا، ولكن ما هو العنصر الموجود في مركز باركلي؟
جو تساي: أعرف ذلك لسبب ما. أفكر في شطيرة لحم الخنزير الفيتنامية "بان مي".
جيريمي تيبر: حسنًا. أجل، أنا من محبي الهوت دوغ، لكن هذا رائع أيضًا. أفضل عملية شراء قمت بها على الإطلاق من خلال تاوباو.
جو تساي: أوه، سروال رياضي قصير. من ماركة أندر آرمور. جميل. أعتقد أنني اشتريته قبل عشر سنوات. وما زلت أرتديه أثناء التمرين.
جيريمي تيبر: إنه تأييد رائع لشركة أندر آرمور، التطبيق الموجود على هاتفك والذي تستخدمه أكثر من غيره.
جو تساي: لديّ تطبيقان أستخدمهما بكثرة. الأول هو تطبيق كوين، فهو بمثابة مساعد لي أثناء البحث، أو أي شيء آخر. عندما أريد معرفة شيء ما، أستخدم تطبيق كوين. أما الثاني فهو تويتر، حيث أحصل على جميع الأخبار. إذا أردت معرفة ما يحدث في العالم، يمكنني الحصول عليه فورًا من خلاله. أعني، الخوارزمية الآن متطورة جدًا، لذا فهي تعرف ما أبحث عنه. أستخدمه بشكل أساسي في مواضيع الذكاء الاصطناعي والرياضة. هذان هما التطبيقان.
جيريمي تيبر: حسناً، سؤال سريع أخير عن الرياضة. هل تفضل الفوز بلقب الدوري الأمريكي لكرة السلة للمحترفين مع فريق بروكلين نتس أم أن تصبح لاعب لاكروس محترفاً؟
جو تساي: أوه، هذا سؤال صعب. كلاهما لديه احتمالية منخفضة، لكنني سأختار لقب الدوري الأمريكي لكرة السلة للمحترفين.
جيريمي تيبر: حسناً.
جو تساي: لقب الدوري الأمريكي لكرة السلة للمحترفين هو المطلوب.
نصيحة أخيرة: اربح محلياً أولاً
جيريمي تيبر: ولنختم بسؤال أخير، وهذا ليس سؤالاً سريعاً. ما هي أفضل نصيحة تقدمها لمن هم في الحضور اليوم ممن يطمحون إلى بناء شركة عالمية؟
جو تساي: لا أعتقد أنه يجب التفكير في العالمية. بناء شركة عالمية من اليوم الأول يتطلب النجاح محليًا. هذا إن كان لديك خطة طموحة. العالم واسع، وبناء شركة عالمية يتطلب بنية تحتية ضخمة تبدأ بخطوات صغيرة. لذا عليك تحقيق النجاح، نجاحات صغيرة. فكر في النجاحات الصغيرة، وحقق النجاح محليًا حيث تبدأ. عليك أن تفوز في السوق الذي انطلقت منه.
وبعد ذلك يمكنك التفكير في التوسع دوليًا، لأن الفوز في المعارك المحلية يُسهم في تدريب فريقك وتطوير المواهب التي تُمكّنك من أن تصبح لاعبًا عالميًا. لذا، لا بد من البدء من مكان ما.
جيريمي تيبر: سيداتي وسادتي، جو تساي. شكراً لك يا جو.
جو تساي: شكراً لك.
المصدر
https://singjupost.com/joe-tsai-co-founder-and-chairman-alibaba-find-your-people-tran-script-/

#محمد_عبد_الكريم_يوسف (هاشتاغ)       Mohammad_Abdul-karem_Yousef#          

---

ترجم الموضوع إلى لغات أخرى - Translate the topic into other languages

---

الحوار المتمدن مشروع تطوعي مستقل يسعى لنشر قيم الحرية، العدالة الاجتماعية، والمساواة في العالم العربي. ولضمان استمراره واستقلاليته، يعتمد بشكل كامل على دعمكم. ساهم/ي معنا! بدعمكم بمبلغ 10 دولارات سنويًا أو أكثر حسب إمكانياتكم، تساهمون في استمرار هذا المنبر الحر والمستقل، ليبقى صوتًا قويًا للفكر اليساري والتقدمي، انقر هنا للاطلاع على معلومات التحويل والمشاركة في دعم هذا المشروع.
 

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل