أزمة التعليم العالي في البلاد العربية

رانيا غازي أبو غوش

الحوار المتمدن-العدد: 8871 - 2026 / 10 / 27 - 09:36
المحور: التربية والتعليم والبحث العلمي
    

عن أزمة التعليم العالي في البلاد العربية
اغتراب الجامعة عن مجتمعها وسوق عملها

بقلم: رانيا غازي أبو غوش
لا تتعثر الجامعة في يوم واحد، ولا يبدأ ضعفها عند إعلان خسارة مالية أو تراجع مفاجئ في أعداد الطلبة. بل تظهر إشارات صغيرة قبل ذلك بوقت طويل: برنامج أكاديمي فقد صلته بالوظائف التي تتشكل خارج أسواره، بحث علمي لا يجد طريقه إلى مشكلة في المجتمع أو منشأة في السوق، عضو هيئة تدريس متميز يغادر، وطالب يتخرج وهو يحمل شهادة لا تمنحه انتقالاً حقيقياً إلى العمل أو الإنتاج أو المبادرة.
المشكلة في كثير من الجامعات العربية ليست نقصاً في المباني أو التخصصات أو أعداد الخريجين، بل اختلال الصلة بين ثلاثة مسارات يفترض أن تعمل معاً: ما تُدرّسه الجامعة، وما يحتاجه الاقتصاد، وما ينتظره المجتمع من معرفة وحلول وقيادات. حين تنفصل هذه المسارات، تتحول الجامعة تدريجياً إلى مؤسسة تمنح مؤهلات أكثر مما تبني كفاءات، وتقيس النجاح بأعداد المقبولين لا بقدرة خريجيها على خلق قيمة.
هذه ليست دعوة لاختزال الجامعة في وظيفة أو تحويلها إلى مركز تدريب للشركات. فالجامعة مسؤولة عن المعرفة والنقد والبحث والقيم المدنية بقدر مسؤوليتها عن الجاهزية المهنية. لكن استقلالها لا يعني عزلتها. الاستقلال الحقيقي هو أن تملك حرية إنتاج المعرفة التي تُنير قضايا مجتمعها، وأن تمتلك في الوقت نفسه شجاعة مراجعة برامجها حين تكشف البيانات أن مخرجاتها لم تعد مواكبة للتحولات الاقتصادية والتقنية.
هنا تبرز قيمة ما يطرحه روبرت أ. سكوت في كتابه How University Boards Work في طبعته الثانية المحدثة: مجلس الأمناء ليس إدارة تنفيذية أخرى، ولا منصة للعلاقات أو التدخل في التفاصيل اليومية؛ بل هو الجهة التي تحمي الرسالة والاتجاه والاستقلال والاستدامة. وفي الجامعة العربية، تعني هذه المهمة قبل أي شيء أن يسأل المجلس سؤالاً لا يكفي أن تطرحه الإدارة عند إعداد تقرير سنوي: هل ما زالت جامعتنا ذات صلة بمن نخدمهم؟
فمجلس الأمناء لا يدير الجداول الدراسية ولا يختار الموظفين ولا يحل محل الرئيس أو العمداء. لكنه مسؤول عن التأكد من أن الاستراتيجية لا تُبنى على افتراضات قديمة عن الطلبة، وسوق العمل، والتمويل، والتكنولوجيا، واحتياجات الأقاليم. وعندما ينشغل المجلس باعتماد التفاصيل والإجراءات، بينما تتغير المهن والمهارات وأنماط التعلم بسرعة، فإنه يفقد وظيفته الأهم: قراءة المستقبل قبل أن يتحول إلى أزمة.
ويبدأ الإصلاح من لوحة مؤشرات لا تكتفي بالإيرادات والإنفاق. الجامعة السليمة تحتاج إلى قياس نسب الاستبقاء والتخرج، والتوظيف بعد التخرج ونوعيته، ورضا أصحاب العمل، ومدى دمج التدريب العملي والمهارات الرقمية والإنسانية في البرامج، وحجم البحوث التي عالجت قضايا وطنية أو محلية، واستقرار الهيئة الأكاديمية، والسيولة، والسلامة السيبرانية، والثقة العامة. هذه ليست أرقاماً تجميلية؛ إنها نظام إنذار مبكر يكشف ما إذا كانت الجامعة تتقدم أم تستهلك رصيدها المؤسسي بهدوء.
ومن مظاهر الغربة أيضاً أن يُراجع البرنامج الأكاديمي بعد سنوات من تراجع الطلب عليه، لا قبل ذلك؛ وأن تُدار الشراكة مع القطاع الخاص كفعالية بروتوكولية، لا كمنصة دائمة لتحديد المهارات والمشكلات وفرص التدريب والبحث التطبيقي؛ وأن تبقى المجالس الاستشارية بلا أثر ظاهر في تصميم المناهج أو تقييمها. المطلوب ليس أن يملي السوق على الجامعة ما تُدرّس، بل أن تدخل الجامعة في حوار منظم مع الصناعة والقطاعات الخدمية والجهات العامة والمجتمع المدني، فتترجم إشارات الاقتصاد وحاجات المجتمع إلى قرارات أكاديمية قابلة للقياس.
وفي مجتمعاتنا، لا تقتصر الفجوة على التوظيف. جامعة لا ترتبط بمدينتها أو محافظتها أو قطاعاتها الإنتاجية تفقد جزءاً من شرعيتها الاجتماعية. فالمؤسسة القادرة على خدمة مجتمعها تجعل من مشكلات المياه والطاقة والصحة والتعليم والبلديات والبطالة وريادة الأعمال موضوعات للبحث والتدريب والحلول، لا عناوين موسمية للندوات. وعندما يرى المجتمع أثراً ملموساً للجامعة في حياته، تتعزز الثقة بها، وتتسع فرص تمويلها وشراكاتها، ويتحول خريجوها من باحثين عن فرصة إلى صانعين لها.
لكن هذه الصلة تحتاج إلى حوكمة واضحة، لا إلى شعارات. على المجلس أن يحدد مؤشرات أثر مجتمعي واقتصادي ضمن الخطة الاستراتيجية، وأن يراجعها دورياً مع الإدارة، وأن يطلب تفسيراً حين تتسع فجوة توظيف الخريجين أو تنخفض جاذبية البرامج أو يضعف البحث التطبيقي. كما يحتاج إلى سجل مخاطر مؤسسي يضم مخاطر الانكماش في التسجيل، واختلال التخصصات، وهجرة الكفاءات، والتقادم الرقمي، والسمعة، والاعتماد الأكاديمي، لا أن يحصر المخاطر في الموازنة وحدها.
ويكشف ملف الخلافة القيادية بدوره مقدار نضج الحوكمة. إن مغادرة رئيس الجامعة أو عميد مؤثر أو قائد أكاديمي في لحظة غير مهيأة قد تعطل الشراكات ومراجعات البرامج والتحول الرقمي. لذلك لا يجب أن يبدأ البحث عن البديل بعد الشغور، بل أن يكون جزءاً دائماً من إدارة رأس المال القيادي، مع معايير معلنة للكفاءة والنزاهة وفهم التعليم العالي والتحولات المجتمعية والاقتصادية.
كما أن عضوية مجلس الأمناء ليست صفة اجتماعية ولا امتداداً للعلاقات العامة. إنها أمانة معرفية ومؤسسية تحتاج إلى تنوع حقيقي في الخبرات: أكاديمية، وقانونية، ومالية، وتقنية، وقطاعية، ومجتمعية؛ وإلى تأهيل في حدود الصلاحيات وأخلاقيات القرار وإدارة المخاطر. المجلس القوي لا يحاصر الإدارة ولا يتركها بلا مساءلة؛ يمنحها وضوحاً في الصلاحيات، ويطالبها بوضوح مماثل في النتائج.
إن تعثر الجامعات لا يبدأ من القاعات الفارغة وحدها، بل من عجز المؤسسة عن الإصغاء لما يتغير خارجها. الجامعة التي تحمي رسالتها، وتقرأ هشاشتها مبكراً، وتترجم المعرفة إلى أثر في سوق العمل والمجتمع، لا تفقد استقلالها؛ بل تستعيد معناها. وهنا تبدأ الحوكمة الحقيقية: حين يصبح مجلس الأمناء بوصلةً للمستقبل، وتصبح الجامعة شريكاً في صناعة المستقبل لا متفرجاً عليه.

* مستشارة التطوير المؤسسي وإدارة المخاطر
المرجع:
Robert A. Scott, How University Boards Work: A Guide for Trustees, Officers, and Leaders in Higher Education, 2nd ed., Johns Hopkins University Press, 2026

#رانيا_غازي_أبو_غوش (هاشتاغ)      

---

ترجم الموضوع إلى لغات أخرى - Translate the topic into other languages

---

الحوار المتمدن مشروع تطوعي مستقل يسعى لنشر قيم الحرية، العدالة الاجتماعية، والمساواة في العالم العربي. ولضمان استمراره واستقلاليته، يعتمد بشكل كامل على دعمكم. ساهم/ي معنا! بدعمكم بمبلغ 10 دولارات سنويًا أو أكثر حسب إمكانياتكم، تساهمون في استمرار هذا المنبر الحر والمستقل، ليبقى صوتًا قويًا للفكر اليساري والتقدمي، انقر هنا للاطلاع على معلومات التحويل والمشاركة في دعم هذا المشروع.
 

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل