أساليب تقويم الأداء الحديثة ( القسم الرابع)

سوسن شاكر مجيد
(Sawsan Shakir Majeed)

الحوار المتمدن-العدد: 3768 - 2012 / 6 / 24 - 12:04
المحور: التربية والتعليم والبحث العلمي
    

أساليب تقويم الأداء الحديثة ( القسم الرابع)

1- أسلوب الاختيار الإجباري :
يتطلب هذا الأسلوب من المقيم اختيار الصفة أو العبارة الأكثر انطباقا على الفرد من زوج من الصفات وفي الغالب تكون كلا العبارتين تصفان سلوك الفرد وصفاً ايجابياً أو وصفاً سلبياً .
وفقاً لهذا الأسلوب يجبر المُقيم على اختيار العبارة التي تصف السلوك الفعلي للموظف ثم تجمع التقييمات من قِبل إدارة الموارد البشرية وتعطى لها درجات لا تكون معروفة للمُقيم .
مزايا هذا الأسلوب :
1- يقلل من التحيزات الشخصية .
2- لا يعرف المقيم أي العبارات لها أهمية أكبر من غيرها .
3- لا يتطلب أي نوع من التدريب .
4- يمكن استخدام لجنة تقوم بعملية التقييم لزيادة الموضوعية .
عيوب هذا الأسلوب :
1- إعداد العبارات يتطلب جهداً كبيراً .
2- يتطلب الأمر الاستعانة بالخبراء أحياناً .
- مقياس التدرج السلوكي ( BARS ) :
يتم في هذا الأسلوب تصميم أعمدة لكل صفة ما خوذه من واقع العمل الفعلي وليست صفات عامة محددة مسبقاً كما هو الحال في الأساليب السابقة ، ويتم تقييم الموظف بناءً على مدى امتلاكه للصفات المرتبطة بمتطلبات العمل ، وأيضاً يتم توضيح المستويات المختلفة للسلوك ودرجة الفعالية كأن يكون الأداء متميزاً أو جيداً أو ضعيفاً . . الخ،مما يساعد المقيم في ربط تقييماته بصورة مباشرة مع سلوك
الفرد في العمل والشكل التالي يمثل نموذج تقييم مبني على طريقة التدرج السلوكي :
مزايا هذا الأسلوب :
1- يُساهم في تقليل الأخطاء في التقييم .
2- يربط الأداء الفعلي بالأداء المتوقع .
3- يتم وضع المقياس من خلال المشاركة بين الأفراد العاملين .
4- يحدد نقاط الضعف بدقة وبالتالي يمكن تحديد الاحتياجات التدريبية .
عيوب هذا الأسلوب :
1- ارتفاع التكلفة .
2- يتطلب مقياساً لكل عمل من الأعمال .
3- لا يقيس القدرات الإبداعية .
4- لا يمكن استخدامه في المنظمات صغيرة الحجم .

- مقياس الملاحظة السلوكية ( B O S ) :
يتم تحديد الأبعاد السلوكية المتوقعة للأداء مثل الأسلوب السابق إلا أن الاختلاف يتمثل بقيام المشرف بملاحظة سلوك العاملين وترتيبهم على خمس أوزان لكل بعد بدلاً من وزن واحد كما هو الحال في أسلوب ( BARS ) ، ومن ثم يتم تجميع الدرجات التي حصل عليها الموظف بكل بعد من أبعاد العمل كل مُتغير أو بُعد يحتوي على مواقف متعددة .
الملاحظة السلوكية :
تعتمد عملية التقييم وفقاً للإدارة بالأهداف على النتائج حيث يتم تقييم الأفراد على أساس ما تم إنجازه من قِبلهم وليس على أساس كيفية الإنجاز .
ويتضمن هذا الأسلوب خطوتين هما :
‌أ- تحديد الأهداف : عند تحديد الأهداف يلتقي كل فرد برئيسه ويتم تحديد الهدف المستقبلي بالاتفاق ويراعى في الهدف أن يكون محدداً وواضحاً وواقعياً وقابلاً للقياس .
‌ب- تقييم الأداء : يلتقي الرؤساء والمرؤوسين لمناقشة مدى التقدم في تحقيق الأهداف لكل فرد من العاملين ويتم تقييم الأفراد في ضوء الأهداف
المحددة مسبقاً .
إن تقييم الأداء وفقاً لهذا الأسلوب لا يعتمد على السلوكيات التي يؤديها الأفراد في الوصول إلى نتائج ولا على أساس شعور الرؤساء تجاه مرؤوسيهـم
أو على ما يمتلك الأفراد من صفات وإنما على أساس النتائج المتحققة فعلاً والجدول التالي يوضح نموذجاً لهذا الأسلوب .
مزايا هذا الأسلوب :
1- تشجيع الأفراد على تحديد أهداف جيدة .
2- أسلوب موضوعي يعتمد على أساس الأداء الفعلي .
3- يؤدي إلى تعريف العاملين بما هو مطلوب منهم مسبقاً .
4- تسهيل عملية التخطيط والتنسيق بين الأهداف .
عيوب هذا الأسلوب :
1- يُركز على النتائج و يهمل أسلوب تحقيقها .
2- من الصعوبة مقارنة أداء الأفراد المختلفين .
3- من الصعوبة تحديد الأهداف كمياً في جميع الأحوال .
2- أسلوب مراكز التقييم :
يُستخدم هذا الأسلوب في تطوير وتقييم أداء المُديرين حيث أنه يُساعد الأفراد على تفهم نقاط ضعفهم ومعالجتها .
والصفات الأساسية التي تسعى مراكز التقييم إلى قياسها تتضمن مهارات التخطيط والتنظيم والعلاقات الإنسانية ونوعية التفكير ومقاومة الضغوط والدوافع نحو العمل .
والأسلوب المتبع من قِبل مراكز التقييم يكون بوضع العاملين في ظروف مشابهة لعملهم الفعلي ثم قياس درجة توفر الصفات في العاملين وتُركز مراكز التقييم على أداء المُرشحين للإدارات العُليا .
عيوب هذا الأسلوب :
1- تكلفة مرتفعة .
2- عدم القدرة على تقييم كافة العاملين في مختلف المستويات الإدارية .
إدارة عملية تقويم الأداء :
أولاً : من الذي يقوم بعملية التقويم :
‌أ- تقويم المشرف المباشر :
تميل معظم المنظمات إلى قيام المشرف المباشر بتقويم الأداء للأسباب التالية :
1- المشرف المباشر هو الأكثر قرباً من الموظف .
2- المشرف المباشر أكثر قدرة على تحليل أداء المرؤوسين .
3- بامكان المشرف المباشر الربط بين العوائد التي يستحقها الموظف
وفقاً لأدائه .
محاذير هذا الأسلوب :
1- شعور الموظف بأنه مهدد لأن سلطة الثواب والعقاب بيد المشرف فقط .
2- يمثل اتصالاً باتجاه واحد .
3- يحتاج المشرف إلى إتقان مهارات الاتصال .
4- تحيز المشرف لأسباب عديدة تتعلق به أو بالموظف .
‌ب- التقويم من قِبل عدد من المشرفين :
أي اشتراك مجموعة من الرؤساء في عملية التقويم بحيث يكونون على نفس المستوى الإداري وفي موقع يجعلهم على قرب من الموظفين ويمكنهم من ملاحظة سلوكهم خلال فترة التقييم .

مزايا هذا الأسلوب :
1- زيادة الصدق والموضوعية .
2- إضافة معلومات جديدة عن أداء الموظف .

محاذير هذا الأسلوب :
1- زيادة التكلفة .
2- صعوبة الحكم على أداء الموظف لتعدد الآراء .
‌ج- التقويم من قِبل خبراء خارجيين :
يتم تقييم أداء الموظف من قِبل خبراء خارجيين فيما يعرف بالمراجعة الحقلية وقد يكون المقيم واحداً أو أكثر ويُستخدم هذا الأسلوب لتقييم وظائف تكون على درجة كبيرة من الحساسية .

مزايا هذا الأسلوب :
1- عدم التحيز .
2- عدم اندماج المقيم الخارجي في عملية التنافس اليومي بين العاملين .
محاذير هذا الأسلوب :
1- ارتفاع التكلفة .
2- عدم وجود وقت كافي أمام المقيم الخارجي لمعرفة أبعاد عمل الموظف .
3- قد ينخدع المقيم الخارجي بالمظاهر الشكلية للموظف .
‌د- التقويم من قِبل زملاء العمل :
يُستخدم هذا الأسلوب عندما يكون بين الموظف وزملاءه علاقات عمل مستمرة ولنجاح هذا الأسلوب لابد من توفر الشروط التالية :
1- توفر قدر كافي من الثقة بين الموظف وزملاءه .
2- أن يكون الزملاء في موقع يمكنهم من ملاحظة سلوك بعضهم البعض .
3- أن يكون الزملاء على نفس الدرجة الوظيفية .
مزايا هذا الأسلوب :
يزود متخذي القرارات بمعلومات قيمة .
محاذير هذا الأسلوب :
1- لا يصلح في المنظمات التي تتصف بالتنافس الشديد بين العاملين .
2- لا يصلح عندما تكون الثقة ضعيفة بين العاملين .
‌ه- التقييم الذاتي :
يُستخدم هذا الأسلوب من قِبل الموظفين لأغراض تطوير الذات وليس من أجل إصدار الحكم على الأداء ، ويصلح هذا الأسلوب في الحالات التي يكون فيها الموظف منعزل عن الآخرين .
مزايا هذا الأسلوب :
2- مشاركة المرؤوس في عملية التقييم .
3- تقليص فرص الصراع .
4- يجعل الموظفين أكثر التزاماً بالأهداف .
محاذير هذا الأسلوب :
1- التحيز الشخصي .
2- عدم إصدار حكم على أداء الموظف .
‌و- التقويم من قِبل المرؤوسين :
يوفر هذا الأسلوب معلومات للرؤساء تتعلق برؤية المرؤوسين لهم مما يساعدهم على تعديل سلوكهم .
مزايا هذا الأسلوب :
1- الاتصال باتجاهين .
2- تعزيز مبدأ المشاركة .
محاذير هذا الأسلوب :
عدم الدقة إما خوفاُ من الرئيس أو رغبة بتحقيق مكاسب مادية .
المعايير التي يمكن استخدامها لتحديد الطرف المُقيم :
1- مدى توافر الفرصة أمام المُقيم ليلاحظ أداء الموظف : يجب أن تتوفر فرصة كافية للمُقيم كي يقوم بجمع معلومات دقيقة عن الموظف .
2- قدرة المُقيم على الحكم .
3- وجهة نظر المُقيم ووضعه الوظيفي : تؤثر وجهة نظر المُقيم على أهداف التقييم وعلى عملية التقييم بكاملها كما أن وضعه الوظيفي ( مقدار السلطة والمركز الوظيفي ) يؤثر على قدرته على ملاحظة أداء المرؤوسين والحكم عليه .
ثانياً : توقيت عملية التقييم :
‌أ- موعد التقييم :
تقوم بعض المنظمات بعملية التقييم بعد فترة من تعيين الموظف وتقوم منظمات أخرى بالتقييم بنهاية العام الميلادي أو الهجري أما الاتجاه الحديث في التقييم فيؤكد على أن عملية التقييم يجب أن تتم بعد إنهاء مهمة أو عمل معين وفي مدخل الإدارة بالأهداف يتفق الرئيس والمرؤوس على تقييم الأداء عند إنجاز هدف معين .
‌ب- عدد مرات التقييم :
تميل معظم المنظمات إلى تقييم الأداء مرة أو مرتين في العام ويستثنى من ذلك الموظفون الذين يخضعون لفترة تجربة إذ يتم تقييم أدائهم بشكل متكرر .

ثالثاً : إجراء مقابلة التقييم :
يجب مقابلة الموظفين لإمدادهم بالمعلومات التي تُساهم في تحسين أدائهم مستقبلاً وهناك صعوبات تنشأ عن مقابلات التقييم منها :
‌أ- حدوث صراع نفسي بين العاملين :
بمعنى أن الأفراد يرغبون في إثبات جدارتهم لذا فإنهم يبذلون جهداً كبيراً أثناء التقييم أو يرغبون في التعرف على نقاط ضعفهم من أجل التخلص منها .
‌ب- توجيه اللوم من قِبل المشرف إلى العامل :
يشعر العامل بالخوف والتهديد عند إخباره بنتائج التقييم لذا يجب على المشرف عدم توجيه نقد للعامل وأن يُركز على تحسين الأداء .
رابعاً : نتائج التقييم بين السرية والعلنية :
تميل بعض المنظمات إلى السرية في تقييم الأداء وعدم إخبار العاملين بنتائج التقييم للأسباب التالية :

‌أ- منع التوتر بين الرؤساء والمرؤوسين .
‌ب- منع التوتر بين الزملاء .
‌ج- التخلص من التوسط " الواسطة " .

محاذير التقييم السري :
‌أ- التحيز .
‌ب- عدم معرفة الموظف للجوانب السلبية في أداءهِ .
وتفضل منظمات أخرى إخبار الموظفين بنتائج التقييم للأسباب التالية :
‌أ- رغبة الموظف في معرفة مستوى أداءهِ .
‌ب- رغبة الموظف في معرفة نظرة الرئيس له .
‌ج- إشاعة جو من التفاهم والود بين العاملين .

وأصبح من الثابت علمياً بأن علانية النتائج أفضل من سريتها ويتم إخبار العاملين بالنتائج إما بواسطة إدارة الموارد البشرية بكتاب رسمي أو بواسطة الرئيس المباشر .

كيفية إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم :
يتم إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم من خلال مقابلات التقييم التي يجبُ أن تُراعى فيها القواعد التالية لضمان نجاحها :
1- الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس .
2- تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات للمرؤوس .
3- إقناع المرؤوس بالنتيجة من خلال الأدلة والبراهين .
4- إعطاء الفرصة للمرؤوس كي يُعبر عن راية .
5- يفضل أن تكون مدة المقابلة من ( 15 دقيقة إلــى 20 دقيقة ) .

خطوات إجراء مقابلات التقييم :
1- تبدأ المقابلة بتحية قصيرة لامتصاص التوتر .
2- يتم عرض الجوانب الحسنة أولاً .
3- يتم عرض الجوانب الضعيفة في الأداء .
4- إعطاء فترة للمرؤوس كي يشرح وجهة نظرة .
5- التركيز على تصحيح الأخطاء من خلال الحصول على تعهد من المرؤوس بتحسين أداءهِ مستقبلاً .
خامساً : إجراءات تنفيذ التقييم :
‌أ- الإجراءات الروتينية :
1- تقوم إدارة الموارد البشرية بتهيئة استمارات التقييم والتعليمات التي سيتم إتباعها وتوزيعها على المقيمين وتحديد موعد لاستردادها .
2- يقوم كل مدير ورئيس قسم بتقييم الأفراد وإكمال الاستمارات وتوقيعها من قبله ثم يعيدها إلى إدارة الموارد البشرية .
3- إذا تطلب التقييم بيانات موضوعية تلجا إدارة الموارد البشرية إلى الجهة التي توفر هذه البيانات ( سجلات الإنتاج من إدارة الإنتاج ) .
4- تقوم إدارة الموارد البشرية بجمع الاستمارات وتحليلها واستخراج النتائج ثم إعداد قائمة بالنتائج النهائية والقرارات المترتبة عليها (مكافأة ، إنذار . . الخ ).
5- ترفع إدارة الموارد البشرية هذه القائمة إلى الإدارة العليا لاعتمادها وتنفيذ القرارات المقترحة .
6- تقوم إدارة الموارد البشرية والإدارات الأخرى المعنية بتنفيذ قرارات الإدارة العليا .
7- تحفظ المعلومات في سجل الموظف .

‌ب- الإجراءات المتبعة عند اشتراك الموظف والمدير في التقييم :
1- يقوم المدير بتعبئة الاستمارة لكل موظف .
2- يُسلم المدير الاستمارة للموظف ليطلع على تقييمه له .
3- يعقد المدير اجتماع رسمي مع كل موظف على حدة لمناقشة التقييم .
4- إجراء التعديلات في التقييم .
5- توقيع الاستمارة من قِبل الطرفين .
6- تسليم الاستمارة إلى إدارة الموارد البشرية واتخاذ القرارات المناسبة .

#سوسن_شاكر_مجيد (هاشتاغ)       Sawsan_Shakir_Majeed#          

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين	حوار مع الكاتبة السودانية شادية عبد المنعم حول الصراع المسلح في السودان وتاثيراته على حياة الجماهير، اجرت الحوار: بيان بدل

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات