اقتصاد القرن الحادي والعشرين- الفصل العاشر

عبدالوهاب حميد رشيد

الحوار المتمدن-العدد: 3949 - 2012 / 12 / 22 - 11:33
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

ترجمة:حسن عبدالله (و)عبدالوهاب حميد رشيد
الفصل العاشر
شركة لوفتهانزا: دراسة تطبيقية
مارك لبرر، جامعة رود ايسلندا
Mark Lebrer, University of Island
رغم أن صناعة الطيران لم تكن أصلاً ساحة سهلة للمنافسة، فإن سياسة الحد من التوجيه (أو التدخل) deregulation، واضطراب السوق، والتغير التكنولوجي، قد جعلت مهمة مديريِّ الخطوط الجوية حتى أكثر صعوبة في الثمانينات والتسعينات. يصوغ أحد كبار مديرو لوفتهانزا Lufthansa المشكلة كما يلي:"كنا معتادين على التفكير بسلامة وأمان المسافرين والإنتاج. ولكن جو المنافسة بات غير مستقر وغير مؤكد. وهذا قاد إلى معضلة. فنحن نعمل لتوفير السلامة والأمان للمسافرين، ولكن ليس لتوفير فرص التقدم والترقية لمديريِّنا. علينا أن نتخلى عن الأسلوب القديم في الترقيات الوظيفية التي كانت تتم تلقائياً وفق سلم الترقيات في الشركات. فهي الآن مسألة مبادرة فردية(1)."
أسّست شركة لوفتهانزا، العام 1995، نظام السوق الداخلي للسيطرة على هذا التحدي المعقد. وبالنتيجة، فإن أقسام الشركة: المسافرين، وشحن البضائع، والصيانة، ومعالجة البيانات، هي الآن وحدات منفصلة قانونياً، تتعامل فيما بينها كزبائن ومجهِّزين.
تحويل مسار الشركة
إن فكرة الأسواق الداخلية لشركة لوفتهانزا جاءت بالفعل في نهاية عملية تحول مثيرة. فمنذ أن شرعت اللجنة الأوروبية عملها بتحرير الطيران المدني في أوروبا، العام 1987، كان هناك بوضوح رابحون وخاسرون بين شركات الطيران الوطنية. "بمساعدة" حرب الخليج، والطاقة الفائضة في التسعينات، نجحت سلطات الطيران الأوروبية بخلق سوق تنافسية حقاً في حقل خدمات الطيران. وفي الواقع، كانت هذه السوق تنافسية جداً إلى حد أن عدداً كبيراً من الشركات الوطنية لم يعد بوسعها الاستمرار دون دعم حكومي. وبينما رسمَت السوق المحرَرة حداً واضحاً بين الشركات الأضعف والأقوى من حيث الأداء، فإن شركة وطنية واحدة نجحتْ في إيجاد قوة داخلية للتحرك صوب مجموعة الناجحين دون مساعدة الدولة. إنها شركة لوفتهانزا.
على حافة الكارثة المالية، العام 1992، نجحت لوفتهانزا في انقلاب مدهش مكّنها من تسجيل أرباح قياسية عامي 1994 و 1995. وأصبح مديرها التنفيذي الرئيسي يورغن فيبر Jurgen Weber اسماً بارزاً في أوروبا. وكان الانقلاب ثورة ثقافية سلمية، في سياق جهد جماعي معروف على مستوى شركات الأعمال، أصبح خلاله التعبير "تغير فكري" mental change (بالإنجليزية) عنصراً راسخاً في مفردات لغة الشركة. ففي اندفاع مفاجئ للطاقة التنظيمية والإبداع الفكري، تدنتْ التكاليف بشكل حاد، وتمتْ إعادة هيكلة عمليات الشركة، كما أعادتْ الأخيرة ترسيخ نفسها استراتيجياً من كونها شركة طيران ألمانية إلى مؤسسة أوروبية لها خطوط جوية عالمية حليفة مثل: United States, Thai, SAS، وخطوط إقليمية أخرى. وجزئياً، بفضل "اجتماعات المدن" المتواصلة لفيبر Weber، الذي لم يعرف الكلل أو التعب، مع العاملين في الشركة على مستوى العالم، تمكنتْ الشركة من تحقيق تحسينات كبيرة في الإنتاجية وتخفيضات في عدد العاملين من خلال استقالات اختيارية دون إضراب.
تخطيط الهيكل الجديد للشركة
الجهود التي بذلتها لوفتهانزا لغاية فترة متأخرة من العام 1993، وضعتها خارج منطقة الخطر- للأمد القصير. ولكن Weber وزملاءه كانوا يعرفون بأن الإيرادات في الأمد الطويل سوف تستمر بالانخفاض. إن جزءً أكبر بشكل متزايد من إيرادات الشركة كان يتحقق خارج ألمانيا؛ ومع ذلك، بقيت تكاليفها تعتمد إلى حد بعيد على قاعدة العملة الألمانية المرتفعة Standort Deutschland. ونظراً لعدم وجود أمل في انتزاع تنازلات أكثر من الأجور، فقد علقَ Weber آماله على وضع هيكل أعمال جديد يقوم على فكرة السوق الداخلية لخلق شفافية أكبر في حقل التكاليف، والمسئولية، والمبادرة، في عمليات الشركة. والفكرة كانت في تقسيم لوفتهانزا إلى عدة شركات منفصلة قانوناً: شركات شحن البضائع، والتقنية (الصيانة)، والأنظمة (معالجة البيانات)، ستنفصل كلها عن الشركة الأم Lufthansa AG. والهدف كان توفير مبالغ سنوية إضافية تتراوح بين 500-700 مليون مارك ألماني بحلول العام 1997. أقرَ مجلس الإشراف خطة إعادة الهيكلة في كانون الثاني 1994. ووافق المجلس، في شهر أيلول، على خطط أعمال الوحدات الثلاثة لتصبح شركات مستقلة قانوناً في اليوم الأول من كانون الثاني 1995: شركة شحن البضائع Lufthansa Cargo AG، وشركة التقنية Lufthansa Technik AG، وشركة الأنظمة Lufthansa Systems GmbH.
يمكن وصف أسلوب لوفتهانزا من خلال ثلاثة مفاهيم: التزام قطعي irreversible، وتنفيذ مرن، وإشراف إداري شامل. أعلنت لوفتهانزا التزامها القطعي بالأسواق الداخلية من خلال إنشاء ثلاث وحدات كفروع مستقلة، ينبغي عليها، بموجب القانون الألماني، تقديم ميزانية عمومية دقيقة وكشوف بحسابات الأرباح والخسائر وتقارير لحاملي الأسهم. التنفيذ المرن لمجموعة لوفتهانزا معناه تواجد هياكل الشركة في الموضع الملائم حيث تقوم، كما سيتم وصفها، بتوجيه عملية الإصلاح الشاملة حينما تجد الفروع الجديدة موطئ قدم لها كوحدات تواجه السوق. وأخيرا، فإن فكرة الإشراف الإداري الشامل تعبر عن إدراك شركة لوفتهانزا أن الأسواق الداخلية ليست دواءً عاماً يقدم كل الحلول المطلوبة من فراغ؛ فلكي تحقق الأسواق الداخلية هدفها برعاية المقدرة التنظيمية والمسئولية عند المستويات الدنيا، فإن هيكل الشركة الجديد لابد من تكملته بقيادة قوية في قمة لوفتهانزا وشبكة عمل غير رسمية في المستويات الدنيا. وللتحضير للأول من كانون الثاني 1995، بدأ فريق المشروع المشترك بين الوحدات مداولاته بشأن كيفية هيكلة العلاقات بين حقول الأعمال. وإضافة إلى الوحدات الثلاثة المذكورة تواً، درست شركة لوفتهانزا، لفترة من الزمن، إمكانية إنشاء وحدتين أخريتين، الخدمة الأرضية وعمليات الطيران، كفروع أو مراكز ربح، متميزة عن قسم المسافرين. وعلاوة على ذلك، فإن الكثير من الفئات العليا في الشركة كانت مجمَّعة في مركز تكلفة بحسب وظائفها في الشركة. ولبناء سوق داخلي بين كل هذه الوحدات المحتملة، تطلبَ الأمر من كل منطقة، أولاً، وضع قائمة "بالمنتجات" التي كانت تبادلها. وتم تنظيم مصفوفة 8 x 8 ( ثمانية صفوف وثمانية أعمدة) لتفصيل ما ستشتريه هذه الوحدات وتبيعه فيما بينها، كما هو مبين في الجدول رقم 1-10.
والخطوة التالية كانت فحص العلاقات المتبادلة (أو التفاعلات) واتخاذ قرار ما بالنسبة لمعيار التسعيرة التي يجب العمل بها وإلى أي حد يمكن للمعاملات أن تتوسع حقاً. ومع أن فصل وحدتيْ الخدمة الأرضية وعمليات الطيران، كما تبينَ أخيراً، لم يكن مجدياً لأسباب قانونية وفنية، فإن أنظمة المحاسبة للمعاملات بين كل الوحدات باتت موضع التطبيق في وقت مبكر من عام 1995. وكما يمكن للمرء أن يتصور، فإن إنشاء أنظمة حسابات لإجراء المعاملات بين وحدات مختلفة كثيرة كان عملاً ضخماً. كما كان على الوحدات الثلاثة أن تعمل بسرعة بالغة لوضع الأنظمة التي تمكّنها من إصدار معلومات كاملة لأغراض الحسابات الخارجية والداخلية.
ماذا فعلَ الهيكل الجديد لتمكين الوحدات الجديدة للشركة من العمل؟ قبل كل شيء، قدّمَ الهيكل الجديد حرية أكبر لتطوير أعمالها بإيجاد زبائن من خارج الشركة. وقد حقّقت الفروع الجديدة كلها كفاءة على مستوى عالمي في مناطقها.
وحتى قبل الهيكلة الجديدة، كانت الشركة تتمتع بشهرة واسعة في حقل الصيانة؛ فوحدة الصيانة Technik AG قامت بنصف عملها تقريباً لصالح زبائن من الخارج. وكانت لوفتهانزا أكبر شركة جوية في العالم لنقل البضائع منذ العام 1987، وهكذا فإن تكوين الوحدة الخاصة بالشحن Cargo Ag كان خطوة طبيعية في مجال تطوير عملها. وإذ تستأجر مخازن طائرات قسم المسافرين ضمن السوق الداخلية، فإن وحدة الشحن Cargo Ag اكتسبت مرونة أعظم لبناء شبكة تحالفاتها العالمية لتوفير تغطية عالمية بأقل تكلفة ممكنة. وأخيراً، فإن التغيرات في الطيران العالمي قد جعلت أنظمة معالجة المعلومات أداة تنافسية هامة كأهمية الطائرات نفسها، وحيويةً لأنظمة الحجز بالحاسوب، ولمحاسبة التكاليف، وجدولة الرحلات، وإدارة العائد yield management، وبرامج الطيران المتكررة. وعند تحديث أنظمتها إلى المستويات العالمية، كانت لوفتهانزا تعرف بأن خبراتها يمكن تسويقها للأسواق العالمية. أنظمة البيانات الإلكترونية (EDS)، التواقة للحصول على موطئ قدم في سوق الطيران المزدهر، ساهمت ب 25 % من استثمار الوحدة الجديدة لمعالجة البيانات في لوفتهانزا، Lufthansa Systems. وبتوسيع الأعمال في سوق الطرف- الثالث، بات الهدف النهائي للنظام هو تخفيض الحصة الداخلية من إيراداته إلى 50 %.
إدارة الهيكل الجديد للشركة
في بداية العام 1995، تم نقل 16,000، من بين العاملين في شركة لوفتهانزا البالغ عددهم 44,000، إلى الوحدات الجديدة (حوالي 10,000 منهم في وحدة الصيانة؛ 5,000 في وحدة شحن البضائع؛ و 1,000 في وحدة الأنظمة). وعلى فرض تحديد السرعة التي كان يُنفذ بها الهيكل الجديد، كان على لوفتهانزا تصميم طريقة معينة لمراقبة الأداء في السوق الداخلي للشركة. تضمنت آلية إشراف المستوى القيادي تغييراً بارعاً في تخصيص الأدوار داخل الهيئة التنفيذية لشركة لوفتهانزا Lufthansa Executive Board، المعروفة باسم Vorstand. الهيئة التنفيذية Vorstand، تقليدياً، كانت تتألف من الرئيس وخمسة من المديرين التنفيذيين (لشئون المالية، والعاملين، والصيانة، والتسويق، والعمليات) الذين كانوا يضعون سياسة الشركة على أساس جماعي. ورغم بقائها ككيان جماعي لوضع السياسة، فإن الهيئة التنفيذية Vorstand، من الآن فصاعداً، باتت تتولى دوْرين متميْزين، (انظر الشكل 10-1). من جهة، احتفظ ثلاثة أعضاء (الرئيس، ومدير المالية، ومدير العاملين) بممارسة الصلاحيات المتعلقة بالشركة ككل، بينما يتولى العضوان الآخران (التسويق والعمليات) مسئولية نشاطات قسم المسافرين Passenger Division. وكانت الفكرة أنه في حين يمكن لقسم المسافرين التعامل مع الفروع الجديدة على نطاق واسع، فإن الهيئة التنفيذية Vorstand ستراقب كافة العمليات لضمان أن تعمل ديناميكية الشركة المتحررة لمصلحة شركة لوفتهانزا ككل.
وبعبارة أخرى، أن الشركة الأم Deutsche Lufthansa AG، في ظل الهيكل الجديد، تُرك لها قسم المسافرين فقط، وأن وظائف الشركة توزعت بحيث بقيت وظيفتا المالية والعاملين بيد أحد أعضاء الهيئة التنفيذية، بينما تم ربط الوظائف الرسمية الأخرى للهيئة التنفيذية (الرقابة على الشركة، والاستراتيجية، والعلاقات مع الحكومة) بالرئيس. ويبين الشكل 10-1 الهيكل المتجدد للهيئة التنفيذية.
ومع ذلك، فإن الهيكل هو جزء واحد فقط من القصة. إذ أدركت لوفتهانزا إن القيادة والثقافة لا غنى عنهما، بنفس الدرجة، لتعزيز عملية التغيير. في العام 1995، شدّدَ فيبر Weber من اجتماعاته العالمية في مختلف المدن لإعطاء انطباع للعاملين بأن الوضع في لوفتهانزا يتطلب جعل تخفيض التكاليف والتكييف نمط حياة. أكدWeber على إن الأسواق الداخلية هي وسيلة هامة في العمل من أجل بلوغ درجة أعظم من المرونة والمبادرة، ولكن هذه الوسيلة لا يمكن أن تعمل إلاّ إذا سمحت لها بذلك حوافزُ العاملين وثقافة الشركة. وكما صاغها أحد مديرو التسويق: "الكثير من العاملين يشاهدون بأن شركة لوفتهانزا تحقق ربحاً مرضياً العام 1995، ويعتقدون أن بإمكانهم الخلود للراحة. وهذا هو السبب الذي يفسر حرص Weber على نشر الرسالة التالية:‘ أيها الناس، تلك كانت البداية فقط’. إن الانقلاب والهيكل الجديد للشركة ليست أشياء تحدث لمرة واحدة، بل هي جزء من جهد دائم. وهذا يبين لماذا أن Uberzeugungsarbeit[العمل على إقناع الناس] مهم جداً".
جدول 1-10 جدول المستخدم المنتَج لوحدات المشروع الداخلي في شركة لوفتهانزا
تسويق تسويق عمليات صيانة عمليات عمليات شحن أنظمة وظائف
طيران أرضية بضائع مركزية
تسويق 1 1 1 1 3 1 1
عمليات 3 1 1 1 2 1
صيانة 3 2 2
عمليات طيران 3 2
عمليات أرضية 3 2 2 1
شحن بضائع 1 1 2 1 1 1
أنظمة 3 1 2 1 3 2 2
وظائف مركزية 2 2 2 2 2 2 2
درجة العلاقة المتبادلة (أو التفاعل): 3= مرتفع؛ 2= وسط؛ 1= منخفض.
وإضافة إلى الحاجة للقيادة الشاملة، أدركت الفروع الجديدة لشركة لوفتهانزا أن التبادل بين الأسواق الداخلية ينبغي تكملته بشبكة عمل غير رسمية بين الوحدات في حالات كثيرة. فمثلاً، بينما تُدار الآن عمليات المسافرين وشحن البضائع بصورة منفصلة، فإن الكثير من البلدان الأجنبية تفضل التعامل مع لوفتهانزا ككيان واحد وليس كشركات منفصلة. وهكذا، فإن الأسواق الداخلية تخلق، بصورة محِّيرة، الحاجة لأشكال "ناعمة" من التعاون كالشبكات والثقافة. إن قيادة الشركة ستغدو أكثر أهمية على الدوام. ويبين مديرو لوفتهانزا بأن هناك وحدات أعمال أكثر أصبحت تمضي في طريق خاص بها، كما كانت تقضي به التوجيهات والتعليمات في الواقع.
وفي إطار الإدارة الوسطى، فقد تم تفويض المزيد من المسئولية لمستويات أدنى مع تحقق مبادرات أكثر في مجالات عديدة. وعليه، فإن التحدي الذي يواجه الإدارة في لوفتهانزا هو تشجيع المستويات الأدنى على تحمل المزيد من المسئولية بطريقة ما تمكّن المديرين من النظر والاهتمام بمصالح الشركة ككل.
نحو العالم
إن الطابع الألماني تحديداً في فكرة لوفتهانزا للأسواق الداخلية يكمن في الاستراتيجية العالمية للشركة. ومثل كثيرٍ من الشركات الألمانية، كانت لوفتهانزا تنفر من تدويل عملياتها وإدارتها، مفضلةً الاعتماد على سياسة ألمانية قوامها الأجور العالية، والنوعية الرفيعة، والقسم البارز. وإذ "ساعدتها" حرب الخليج مرة أخرى، فقد باتت لوفتهانزا في طليعة الشركات الألمانية التي تهجر هذه السياسة في التسعينات.
الاستراتيجية العالمية للشركة كانت تستهدف التقرب أكثر من الزبائن على مستوى العالم. وفي عام 1994، دخلت لوفتهانزا والخطوط المتحدة United Airlines في أول تحالف عالمي شامل بالنسبة للعالم ككل، سوية مع الخطوط التايلندية Thai Airways ومجموعة من شركات أصغر. وقد تم التشارك في شبكات الخطوط، وبرامج الرحلات المنتظمة، وجوانب أخرى كثيرة تخص راحة المسافرين، إضافة إلى تنسيق مجموعة من الفعاليات التجارية بدرجة أكثر.
ومع ذلك، كانت العولمة تنطوي على جانب التكلفة أيضاً؛ وهذا هو الموضوع الذي باتت فيه الأسواق الداخلية أمراً حاسماً بالنسبة لمقدرة شركة لوفتهانزا على التنافس. وكباقي الشركات الألمانية، كان على لوفتهانزا أن تجد أساليب لتخفيض عبأ تكاليفها في ألمانيا بسبب الأجور المرتفعة، والمرافق الاجتماعية المكلفة، والارتفاع المستمر في قيمة المارك الألماني. وفي العام 1995، أعادت لوفتهانزا وضع نفسها في المنافسة العالمية ضمن برنامج واسع تحت شعار "نحو العالم" Going Global. تمت دعوة وحدات وفروع لوفتهانزا لزيادة تدويل عملياتها وبالتالي تخفيف التكلفة العالية لدفع مصروفاتها بالمارك الألماني. ومع جهود وحدات الصيانة Technik AG، وشحن البضائع Cargo، والأنظمة Systems GmbH، اكتسبت هذه الشركات الجديدة استقلالاً أكبر في عملياتها لتطوير نشاطاتها العالمية، وبناء العلاقات، وحيازة الأسهم في البلدان الأجنبية، وتوسيع تحالفاتها القائمة. وقد أعلن Weber بصراحة تامة: "إن تدويل هيكل تكاليفنا يعني بوضوح تركيز نمو العاملين خارج ألمانيا إلى حد بعيد- وذلك ليس فقط لأن الاقتصاد العالمي، كما هو شأن لوفتهانزا، بحاجة إلى قوة عمل عالمية. فزيادة العاملين في الخارج تخفض التكاليف أيضاً، مما يحمي الأعمال في الداخل. وهذا الأمر تدركه نقاباتُ العمال وهيئات العاملين. ونهدف إلى مواصلة استراتيجيتنا ‘نحو العالم’ سوية معهم".
وهكذا، أقامتْ وحدة شحن البضائع Cargo فرعاً لها في الهند، وشعبةً تابعة في الشارقة وبانكوك. ونقلت وحدة الصيانة Technik AG قسماً من عملها لمشروعها الايرلندي المشترك Shannon Aerospace. وفي الواقع، فإن شركة لوفتهانزا الأم نفسها نقلت قسماً من مهامها في معالجة البيانات إلى الهند واتفقت، العام 1995، مع نقابات العمال هناك على تأجير ما يصل إلى 10 % من ملاحيها في البلدان الأجنبية بالأجور السائدة، الأقل. إن ما قدمته الأسواق الداخلية للشركة هو تزويد أجزائها المختلفة بكل من الحافز والمرونة لتبني استراتيجية العولمة التي ستساعدها على تخفيض التكاليف بأفضل شكل. وكما صاغها Weber:" بينما تكسب لوفتهانزا حوالي نصف دخلها فقط بالمارك الألماني، ينبغي عليها دفع أكثر من ثلثي مصروفاتها بالمارك الألماني القوي. ونسعى لتخفيف المخاطرة الناتجة عن هذا الاختلال بتحويل قسم ملائم من المصروفات إلى عملات أخف، بعيداً عن المارك. وهذا سيجعلنا أقل تأثراً بتقلبات أسعار الصرف الأجنبي، التي وحدها كلّفت الشركة، العام 1995، 650 مليون مارك خسارة في إيراداتها."
ضمن هذا المأزق العام الشامل للمارك الألماني الذي تواجهه لوفتهانزا، فإن الضرر الناجم عن سعر الصرف يتنوع من وحدة إلى أخرى. ففي حين شرعت وحدة الأنظمة Systems GmbH ببيع معظم خدماتها لوحدات الشركة الأخرى، فإن وحدة شحن البضائع Cargo AG تسلمت 99 % من دخلها من خارج شركة لوفتهانزا و 75% منه من خارج ألمانيا العام 1995. كما تسلمت وحدة الصيانة 40 % من دخلها من خارج ألمانيا ومن خارج الشركة. أما بالنسبة لقسم المسافرين Passenger Division التابع للشركة الأم، فإن نصف إيراده يأتي من خارج ألمانيا. وعليه، فإن الجانب "الألماني" من أسواق لوفتهانزا الداخلية يكمن في السماح لكل وحدة بتكييف استراتيجيتها العالمية للمأزق المتعلق بتكلفتها وإيرادها. إن ما يفترضه شعار "نحو العالم"، بقدر حل المشكلة الناجمة عن المارك الألماني بالضبط، هو طبعاً التحدي الذي يواجه المورد البشري بتطوير "المدير العالمي" من خلال لوفتهانزا. ومع ذلك، فهذا المفهوم، أيضاً، يُستعمل بطرق مختلفة من قبل الوحدات.
شكل 1-10 الهيكل الجديد لمجموعة شركة لوفتهانزا

ولا حاجة للقول أن هذا التنوع في مآزق التكلفة/ الإيراد يقود، أيضاً، إلى تحديات إدارية كبرى في التسعير الداخلي بين وحدات لوفتهانزا. فعند عولمة الشركة، ما هو سعر السوق الملائم للتطبيق؟ هل أن الأسعار التي يدفعها زبائن وحدة الصيانة الداخليين ينبغي أن تعتمد على أسعار السوق المقارنة داخل ألمانيا؟ أم أوروبا؟ أم العالم الثالث. هذه أسئلة صعبة وغالباً ما تُثار. أحد المبادئ، الذي حاولت لوفتهانزا تطبيقه في السنة الأولى من الأسواق الداخلية كان هو وضع سقف على كمية الجهد المخصص لمناقشة مسألة التسعير. وكما صاغها أحد كبار المديرين في وحدة نقل المسافرين:
"إذا كان لديك، مثلاً، 50 مدير شبكة من قسم نقل المسافرين و 20 من قسم شحن البضائع ممن يشغلون أنفسهم بمتابعة أسعار التحويل بين الوحدات في كل رحلة، فهناك خطر تركيز طاقات مديرينا على هذه المهمة بدلاً من السوق الخارجية.
ما ألطف المناقشة مع زميل سابق! ولكن فيما إذا كان سعر التحويل الكلي أكثر أو أقل من 10 ملايين مارك ألماني، فهذا لا يخص حقاً سوى الوضع الداخلي الأمثل للشركة. وبالنسبة لي، فالأهم هو تثبيت أنفسنا في السوق: أين يمكنني تخفيض التكلفة، أين يمكنني كسب إيراد أكثر؟ ولذلك، فالأولوية هي لتحديد العوامل الاقتصادية الأكثر أهمية، كالجدولة، ومن ثم محاولة التوفيق بينها."
السنة الأولى من تطبيق مشروع الأسواق الداخلية
بعد انتهائنا من عرض الأساس المنطقي وإطار الأسواق الداخلية لشركة لوفتهانزا، كيف كان وضع الوحدات في السنة الأولى. للإجابة على هذا السؤال، دعونا نفحص الحالات الثلاثة على حدة.

وحدة الصيانة Technik AG
عند تصميم الهيكل الجديد للشركة العام 1994، كان العديد من مديريِّ لوفتهانزا قلقين على جانب الصيانة من عمل الشركة وهل سيفتقد للميزة النسبية إذا كان على الشركة أن تتعامل على أساس سوقي مع بقية وحدات الشركة. كانت المنافسة في مجال الصيانة قد اشتدت بعد نهاية الحرب الباردة لأن التخفيضات في نفقات الدفاع قادت إلى طاقة فائضة في تسهيلات الصيانة للطائرات الحربية؛ مما قاد فيما بعد إلى تحويل الكثير من هذه الخدمات للأغراض المدنية.
ومما فاقم الأمر، أن صانعي المحركات الكبيرة اندفعوا مؤخراً بشكل كبير نحو حقل الصيانة، مما جعلَ هذه الصناعة حتى أكثر ازدحاماً. إن استعداد وحدة الصيانة للاقتحام كان يقوم على الخطوات الواسعة نحو الإنتاجية العالية التي خَطتْها عبر عملية إعادة هندسة نشاطها، وعلى تشجيع رئيس القسم، الذي كان يعتقد بأن الإدارة المرنة والمتابعة المتواصلة لنشاط الأعمال في الخارج ستمكّن القسم من جني الأرباح.
وفي ظل الهيكل الجديد للشركة، لم يهدر قسم المسافرين ووحدة شحن البضائع الوقتَ في طلب أسعار أقل لخدمات الصيانة على أساس مقارنات سوقية مختارة. وكما كان متوقعاً منذ البداية، فقد تطلبت هذه المفاوضات توسط الأعضاء الثلاثة للهيئة التنفيذية الذين لديهم مسئوليات واسعة في الشركة. كان على المدير التنفيذي الرئيسي ومدير المالية تأكيد أن الإجراءات التي يتخذها طرف معين في شركة لوفتهانزا لتحسين الربحية لا تؤثر على ربحية الشركة ككل. وكان على مدير العاملين تأكيد أن العلاقات الصناعية ضمن الشركة كمجوعة لا تُمس.
ومن الناحية العملية، أسفرَ التوسط في المناقشات حول أسعار التحويل وإيجاد مصدر خارجي لخدمات الصيانة عن التحكيم الدوري للمراقب العام للشركة الذي كان يكتب تقاريره إلى رئيس الشركة، فيبر Weber. تم استدعاء المراقب العام، أولاً، لتقييم مدى ملائمة مقارنات سعر السوق التي قدمتها وحدة شحن البضائع وقسم المسافرين. والمهمة الثانية للمراقب العام كانت تتمثل باقتراح حلول للخلافات. وهذا كان يتضمن، عادةً، وضع أهداف دقيقة للتخفيضات في التكلفة والسعر بالنسبة لخدمات صيانة معينة لعدد معين من السنين. وكما صاغها أحد مديريِّ لوفتهانزا :"محصلة الهيكل الجديد للشركة هي الطلب من المراقب العام أن يلعب دوراً أكثر دقة وأهمية من السابق".
وحدة شحن البضائع Cargo AG
النتيجة الفورية الأكثر أهمية لهيكل الشركة الجديد تجسدتْ في الطريقة التي عملَ بها قسم نقل المسافرين. سابقاً، كان يتم حساب تكلفة طن/ ميل على أساس ثابت للشحن بمخازن طائرات المسافرين بغض النظر عن وقت الطيران. ولكن نظام السوق الداخلي الجديد خلقَ الحاجة لتقدير قيمة مخازن الطائرات على أساس كل رحلة على حدة، ومع الأخذ بالاعتبار التجهيزات الخاصة، وأي يوم في الأسبوع، وساعة الطيران في ذلك اليوم."رحلات الظهيرة من طوكيو لا تقدم تقريباً أي قيمة من الشحن"، كما أوضح نائب رئيس النقل للمراقبة. "النشاط المزدهر يتحقق في الصباح الباكر أو في نهاية يوم العمل".
المحصلة النهائية كانت ممتازة بالنسبة لوحدة شحن البضائع. المبلغ الكلي النهائي الذي دفعته لقسم المسافرين العام 1995 مقابل مخازن الطائرات كان أقل، بمئات الملايين من المارك الألماني، مما كانت تدفعه في ظل النظام القديم (الأرقام الدقيقة سرية غير قابلة للنشر). وفي المقابل، ضمنَ قسم المسافرين حداً أدنى من أعمال الشحن للعام 1996.
وإضافة إلى ميزة التكلفة هذه، أكد مديرو الشحن، الذين تمت مقابلتهم، على الفوائد العاطفية والسياسية للاستقلال الذي اكتسبوه. لقد أطلق "التحرر" set free كمية من الطاقة المختزنة لدى المديرين. كما خلقَ التحرر أيضاً مجالاً أكثر للحرية التنظيمية داخل شركة لوفتهانزا كمجموعة. وكما صاغها أحد مديري الشحن:" في جانب الإيراد، فقد كنا في الغرب الموحش Wild West the، ولكن، في جانب التكلفة، فقد وفّرت شركة لوفتهانزا الكثير من المصروفات. وهذا هو النقيض تماماً للغرب الموحش. وحينما تكون إيراداتك في الغرب الموحش، فينبغي السماح لتكاليفك، أيضاً، أن تكون في الغرب الموحش. إن تخفيف هذه الضوابط regulations على جانب التكلفة هو شرط مسبق مطلق لاستمرار النجاح في وحدة شحن البضائع".
وحدة الأنظمة Systems GmbH
في سنتها الأولى (1995)، تسلمت وحدة الأنظمة 97 % من إيرادها من الوحدات في مجموعة لوفتهانزا (الشركة الأم Lufthansa AG، الصيانة AG، شحن البضائع AG، وتأجير الطائرات والخدمات المساعدة للشركة Condor and LSG). وفي العام 1996، هبط الرقم إلى 95 % من إيرادها، البالغ حوالي 500 مليون مارك. وبالعثور على عدد إضافي من الزبائن في الخارج، كان يُعتقد بأن الحصة الداخلية من إيرادها تهبط إلى 50 %. الخطوط الجوية الأسترالية، Ansett، تعاقدت كأول زبون خارجي رئيسي لشركة لوفتهانزا بالنسبة لأدوات جدولة شبكتها. المدير العام لوحدة الأنظمة كتبَ في تقريره:
لحد الآن، لم يشكل الهيكل الجديد للشركة، قيداً مفرطاً علينا. اتفقنا مع الهيئة التنفيذية Vorstand على تخفيض الأسعار على 80 % من نشاطنا بنسبة 5 % سنوياً للسنوات الثلاث الأولى. قمنا ببيع خدمات أكثر من المعتاد، وهناك شفافية أكبر في التكاليف والعقود. كما أن للهيكل الجديد أثر نفسي. المصروفات على معالجة البيانات يُنظر إليها الآن كمدفوعات حقيقية من قبل زبائننا، في حين ينبغي علينا بشكل متزايد تبرير القيمة المضافة لما نفعله بالمقارنة مع المجهِّزين الخارجيين.
استمرار التحدي
في ظل الهيكل الجديد، بات مديرو لوفتهانزا على صلة بشكل مباشر أكثر بحقائق السوق في نطاق عملهم الخاص بهم. اثنتان من هذه الحقائق- الأسعار العالية لصرف المارك واشتداد المنافسة في حقل الطيران- طوّرت الفهم المشترك للمديرين والعاملين بأن الشركة لا يمكن أن تزدهر إلاّ على أساس استمرار التحسن في الإنتاجية والابتكار.
إن ترسخ وحدات شحن البضائع، والصيانة، والأنظمة، كان خطوة هامة في نشر روح المشروع داخل الشركة. ولكن مديريّ لوفتهانزا يؤكدون على أنها كانت خطوة واحدة فقط في النضال من أجل خلق منشأة ديناميكية أكثر ومتجددة ذاتياً أكثر. وبتقريب مديريّها أكثر من قوانين السوق، فإن إصلاح لوفتهانزا ساعدَ على أن يغرس في أذهانهم فهم أن الهيكل الجديد للشركة ليس مجرد إصلاح لمرة واحدة، بل هو جزء من عملية ديناميكية للتغيير.
هوامش
يعتمد هذا الفصل على ثلاث دراسات تطبيقية منشورة من قبل الكاتب، سوية مع البروفيسور هاينز تانهايزر Heinz Thanheiser:
Lufthansa: The Turnaround (INSEAD, 1995) and Internal Markets at Lufthansa (INSEAD, 1996),
ودراسة واحدة كتبها طلاب مدرسة London Business School تحت إشراف البروفيسور سومانتره غوشال Sumantra Ghoshal :
Lufthansa: The Challenge of Globalization (LBS, 1996)
(1) كافة المواد المقتبسة تستند إلى مقابلات قام بها الكاتب.

اقتصاد القرن الحادي والعشرين: الآفاق الاقتصادية- الاجتماعية لعالم متغير، تحرير
وليام اي. هلال (و) كينيث ب، تايلور، ترجمة: د. حسن عبدالله بدر (و) د. عبدالوهاب حميد رشيد،
المنظمة العربية للترجمة- بيروت- ISBN: ISBN 978-91-633-2084-2

#عبدالوهاب_حميد_رشيد (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين	حوار مع الكاتبة السودانية شادية عبد المنعم حول الصراع المسلح في السودان وتاثيراته على حياة الجماهير، اجرت الحوار: بيان بدل

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات