اقتصاد القرن الحادي والعشرين- الفصل السابع

عبدالوهاب حميد رشيد

الحوار المتمدن-العدد: 3938 - 2012 / 12 / 11 - 13:51
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

ترجمة:حسن عبدالله (و)عبدالوهاب حميد رشيد




الفصل السابع
المنظَّمات الشبكية- الخلوية
ريموند مايلز، جامعة كاليفورنيا Raymond Miles, University of California، جارلس سي. سنو، جامعة بنسلفانيا الحكومية Charles C. Snow, Pennsylvania State University، جون أ. ماثيوس، جامعة ويلز الجنوبية John A. Matthews, University of South Wales، غرانت مايلز، جامعة تكساس الشمالية Grant Miles, University of North Texas

منذ فترة الثورة الصناعية، تحركَ الاقتصاد الأمريكي من عصر الآلة إلى عصر المعلومات، ليقف الآن على عتبة عصر المعرفة. وفي سياق هذه العملية، فإن نماذج المنشأة قد تحولت من الصناعات الكثيفة رأسمالاً capital-intensive industries، كالصلب والسيارات، إلى الصناعات الكثيفة بالمعلومات information-intensive industries، كالخدمات المالية واللوجستية، وهي تتجه الآن نحو الصناعات التي يحركها الابتكار، كصناعات برامج الحاسوب والتقنية الحيوية، حيث تكمن الميزة التنافسية في الاستخدام الفعال للموارد البشرية، على الأغلب.
لقد تمت تقوية وتسهيل هذا التطور في وقت متزامن من خلال ابتكار سلسلة أشكال تنظيمية جديدة- أي أساليب جديدة لمراكمة وتطبيق المعرفة الفنية على الموارد الأساسية في وقتنا الحاضر. فكل شكل تنظيمي جديد سمحَ للمنشآت باستعمال معرفتها الفنية المتسعة للتكيف مع طلبات وفرص السوق، وذلك، أولاً، بالنسبة للسلع والخدمات النمطية standardized، ومن ثم لمستويات متزايدة من السلع والخدمات المعدَّلة customization، واليوم بالنسبة لتوقع الابتكار المستمر.
نعتقد بأن اتجاهات محددة تتجلى بوضوح الآن في مجال التطور المشترك coevolution للأسواق والمنشآت- اتجاهات تجعل من الممكن توقع شكل وعمل منظَّمة القرن الحادي والعشرين. وعلاوة على ذلك، نعتقد أن عدداً من المنشآت الرائدة تبين بالفعل الخصائص التنظيمية المميِّزة التي توحي بها هذه الاتجاهات، وبخاصة تزايد الاعتماد على الطاقة التنظيمية enterpreneurship، والتنظيم الذاتي self-organization، وملكية الأعضاء لأصول المنشأة ومواردها member ownership.
تطور الأشكال التنظيمية
من الناحية النظرية، الشكل التنظيمي هو عبارة عن منطق شامل يشكل ويضم استراتيجية المنشأة، وبنيتها، وعملياتها الإدارية، في كيان واحد فعال. في كل عصر تاريخي، "تسحب" pull forth قوى السوق أشكالاً تنظيمية جديدة حين ينشد المديرون طرقاً جديدة لترتيب الأصول والموارد لإنتاج السلع والخدمات التي يطلبها ويتوقعها الجمهور. وفي الوقت نفسه، في كل عصر، تراكم بعض الشركات معرفة فنية know-how أكثر مما يسمح باستعماله منطق عملها الجاري. وهذه القدرات الزائدة "تدفع" push المديرين لاختبار ترتيبات تنظيمية جديدة تحفز، بدورها، على البحث عن أسواق جديدة و/ أو سلع وخدمات جديدة. وكما سنبين، فإن التفاعل المستمر بين قوى الدفع- السحب هذه push-pull forces كانت واضحة في العصور الرئيسة التي ميّزت الاقتصاد الأمريكي على مدى السنوات المائة الأخيرة. (أنظر الجدول-7 1)
عصر النمطية Standardization
أبصر عصر النمطية أشكالاً هرمية للمنظمة اعتادت على تطبيق المعرفة الفنية أساساً على الأصول المادية كالمواد الأولية، والمعدات الرأسمالية، والتسهيلات الموجودة في المصنع، وغيرها. في أواخر القرن التاسع عشر وبداية القرن العشرين، تعلمت الشركات الرائدة بشكل كفء أن تنتج على نطاق واسع السلع (كالحديد والسيارات) والخدمات (كالنقل والاتصالات) النمطية standardized(1). وقد استعمل الشكل التنظيمي السائد في تلك الفترة، المنظمة الوظيفية functional organization، بنيةً منسقة مركزياً، ومتكاملة عمودياً، لإدارة العاملين في أعمال عالية التخصص. ومن خلال التركيز على خطوط محدودة للسلع والخدمات، تحركت الشركات أسفل منحنى التعلم learning curve، مستخدمةً معرفتها الفنية المتراكمة لتحقيق التوفير في الوقت والتكلفة الذي أضاف باستمرار قيمة للموارد المستخدمة وسمحَ للولايات المتحدة بقوة أن تشق طريقها نحو القوة الاقتصادية العالمية.
التعديل المبكر Customization
كما يبين الشكل-7 1، فإن عصر التعديل بدأ فعلاً في فترة مبكرة من الإنتاج النمطي. أي أنه في منتصف القرن العشرين (وحتى قبل ذلك في صناعاتٍ كالسيارات والتجزئة)، أخذت الأسواق عموماً تتطلب متطلبات أكثر، وأن بعض المنشآت راكمتْ معرفة فنية لم تستطع أن تستخدمها كلياً في إنتاجها القائم من السلع والخدمات. وهكذا، "سحبت" الأسواقُ الشركاتَ لكي تنوع عروضها، وأن المعرفة الفنية والموارد غير المستخدمة "دفعتها" نحو أسواق جديدة حيث كان التوسع ممكناً(2). وقد تضافرت تلك القوى على ابتكار شكل تنظيمي جديد: القسم the divisional الذي مكّنَ الشركات من خدمة الأسواق المعنية بسلع وخدمات متمايزة differentiated goods and services. وفي هذا الشكل: القسم، فإن المعرفة الفنية المتراكمة في سوق معينة يمكن استعمالها في قسم جديد وشبه مستقل لإنتاج سلع وخدمات لأسواق أخرى، ولكن ذات صلة. وقد نشدت المستويات التنفيذية في قطاع الأعمال فرصاً سوقية جديدة لخلق أقسام جديدة واستعملت تدفقات الإيراد الجاري لاستثمار المعرفة الفنية والموارد في هذه الحقول الجديدة. ورغم أن كل قسم أنتجَ، عادةً، سلعة نمطية معينة (كالسيارات في شركة General Motors)، فإن الشكل التنظيمي هذا، القسم، مكنَ الشركات من تحقيق مقادير محدودة من التعديل customization (تقسيم السوق).
الجدول 1 -7التطور التنظيمي
العصر التاريخي النمطية التعديل الابتكار
الشكل التنظيمي السائد تسلسل هرمي شبكة خلية
الأصل الأساسي سلع رأسمالية معلومات معرفة
المدير المؤثر المدير التنفيذي الرئيسي مدير المعلومات الرئيسي مدير المعرفة الرئيسي
المقدرة الأساسية التخصص والتقسيم المرونة والاستجابة التصميم كعمل إبداعي
استمرَ الانتقال من النمطية إلى التعديل حتى وقت متأخر من الستينات والسبعينات كلما تبنت المنشآت أشكالاً تنظيمية مختلطة، كالمصفوفة، أتاحت التركيز المزدوج على كل من القسمْين الثابت والناشئ من السوق والزبائن(3). فمثلاً، باستخدام تنظيم المصفوفة، تمكنت منشأة أرضية- فضائية مثل TRW من إنتاج سلع متمايزة، ولكن نمطية، للأسواق المدنية والحربية في قسم واحد أو عدة أقسام divisions في حين تحوّل، في نفس الوقت، بعض الموارد من تلك الوحدات إلى مجموعات المشروع الذي صمّم وشيّد منتجات نموذجية أصلية لاستكشاف الفضاء. لقد زوّدَ تنظيم المصفوفة الشركات بآلية أكثر دقة لاستغلال معرفتها الفنية عبر حدود واسعة للسلع والخدمات النمطية والمعدلة معاً.
تعديل كامل وكفء
بحلول الثمانينات، تشددَ "السحب" باتجاه التعديل customization حينما استعمل عدد متزايد من المنشآت في العالم كله معرفتها الفنية لدخول سوق عالمي بات يخضع لتوجيه حكومي أقل بدرجة متزايدة(4). وقد تنافسَ القادمون الجدد، لجذب انتباه المستهلك، على الأسعار الأقل، والنوعية والتوزيع الأفضل، والاختيار بين نماذج وموضات لا نهاية لها، كما يبدو. ومع ذلك، في البداية، وجدت العديد من الشركات القائمة صعوبةً في إطلاق قدراتها ومعرفتها الفنية لتلبية الفرص والضغوط الجديدة في السوق. وكانت التنظيمات على شكل قسم ومصفوفة، التي صُممّت لأسواق أقل تحدياً واضطراباً، ملائمة لتلبية احتياجات التنسيق الداخلي أكثر مما للغزوات السريعة للأسواق الجديدة. ومرة أخرى، كان الشكل التنظيمي الجديد ضرورياً لمساعدة المنشآت على استعمال وتوسيع قدراتها. والنموذج الذي تطورَ، منذ أواخر السبعينات وحتى التسعينات، كان هو المنظَّمة الشبكية(5) network organization.
المساهمة الأساسية للشكل الشبكي لم تتمثل فقط بقدرته على الاستجابة السريعة لما يطلبه السوق من سلع وخدمات متمايزة differentiated، بل أيضاً في أنه يفعل ذلك بصورة فعالة بواسطة توسيع عملية التعديل customization إلى الأمام وإلى الخلف على طول سلسلة القيمة كلها في الصناعة: من المواد الأولية، إلى أجزاء ومكونات الإنتاج، وإلى التصنيع والتجميع، والتوزيع، وحتى البيع النهائي. وفي بحثها عن المرونة والاستجابة responsiveness، شرعت معظم الشركات التقليدية بتقليص حجمها، وفيما بعد، إعادة التركيز على تلك المناطق التي تكون فيها لأصولها ومعرفتها الفنية قيمة اقتصادية أعظم. ومع تقلص العمالة في الشركات وإعادة هندستها، فإنها بدأت بمنح عملياتها غير الأساسية لمنشآت "شريكة"، بعيدة وقريبة، أكملتْ قدراتها قدرات الشركات نفسها. ومع انتشار الشبكات التي تتألف من عدة منشآت، بدأ عدد كبير من الشركاء المحتملين في العالم بتولي نقاط على طول سلاسل القيمة الصناعية، عارضين مرونة شاملة أكثر وبالتالي فرصاً أكبر للتعديل. وقد حافظَ العدد المتزايد من المنشآت المقتدرة على كبح الأسعار، وتحسين نوعية السلع والخدمات، والضغط على كل المنشآت لتبني تقنيات معلومات وإنتاج أفضل.
ومن الزاوية التنظيمية، فالأهم هو أن الشركات بدأت تدرك بأن النجاح في عصر التعديل الكفء كان يتطلب، مرة أخرى، مستوى من المعرفة الفنية واستخدام الموارد أعلى مما كانت تسمح به العمليات الإدارية الداخلية القائمة. اتجهت الشركات، بدرجة متزايدة، نحو بنى شبكية ذات فرق مؤهلة، تولتْ ليس فقط عملياتها الداخلية، بل أيضاً بناء علاقات خارجية مع شركاء بعيدين وقريبين. وفي شبكات كثيرة في التسعينات، أصبح من الصعب تقرير أين تنتهي منشأة ما وأين تبدأ أخرى، وذلك مع قيام فرق من عدة منشآت بمعالجة المسائل البينية المشتركة، وكذلك دعوة ممثلين عن الزبائن المهمين للمشاركة في عمليات تطوير المنتجات الجديدة، إضافة إلى تمكين المجهّزين من الدخول والإطلاع على جداول وعمليات المحاسبة للمنشآت الكبيرة من خلال أنظمة تبادل البيانات الالكترونية.
خلاصة
على مدى قرن تقريباً، فإن سحب قوى السوق، ودفع المعرفة الفنية غير المستخدمة للشركات، قد حملت الاقتصاد الأمريكي من عصر النمطية الواسعة إلى عصر التعديل الكفء. وخلال هذه الفترة، واجهت المنشآت بشكل متزايد سوقاً وبيئات تقنية معقدة. وفي سياق استجابتها، باتت المنشآت ذاتها أكثر تعقيداً من خلال إنشاء وسائل تنظيمية جديدة لإضافة قيمة اقتصادية.
المنشآت الوظيفية functional، وكما هو مبين في الجدول 7 - 2، استعملت أساساً معرفتها الفنية التشغيلية المتزايدة operating know-how لإضافة القيمة الاقتصادية، مستخدمةً كبار المديرين للتنسيق والتوجيه التنظيمي فقط. أما الشكل القْسمي divisional form، فقد استعمل المعرفة التشغيلية، ولكنه أيضاً طوّرَ وطبّقَ المعرفة المتعلقة بكيفية استثمار النقود والأفراد والأنظمة في الأسواق المرتبطة- أي ما يسمى بالمعرفة الفنية التنويعية diversification know-how. وفي سياق هذه العملية، فإن المنشآت القْسمية divisional firms قامت ليس فقط باستخدام مديريّ شركات أعمال، بل أيضاً مجموعة موسعة من مديريّ الأقسام وزجتهم بعمليات تنظيمية وصنع قرارات الأعمال.
شكل 1-7 التنظيم الخلوي لشركة TCG


صُممت منظمات المصفوفة matrix organizations لإضافة القيمة ليس فقط من خلال تطبيق المعرفة الفنية التشغيلية والاستثمارية investment know-how، بل أيضاً من خلال قدراتها في مجال التكييف- فغالباً ما يتم إعادة توزيع الأصول غير المستخدمة على احتياجات المشروعات المؤقتة والفرص الجديدة في السوق. وفي تلك المنشآت، فإن كبار المديرين، ومديريّ الأقسام، ومديريّ المشروعات، كلهم كانوا يشاركون بدور المنظِّم والقرارات التنظيمية.
الجدول 7 - 2 موقع المعرفة الفنية الإدارية في الأشكال التنظيمية البديلة
المعرفة الفنية التشغيلية المعرفة الفنية الاستثمارية المعرفة الفنية التكييفية
الوظيفية أعلى، وسط، أدنى أعلى أعلى
القسمية أعلى، وسط، أدنى أعلى، وسط أعلى
المصفوفة أعلى، وسط، أدنى أعلى، وسط أعلى، وسط
الشبكة أعلى، وسط، أدنى أعلى، وسط أعلى، وسط، أدنى
الخلوية أعلى، وسط، أدنى أعلى، وسط، أدنى أعلى، وسط، أدنى
أتاح الشكل الشبكي زيادة القيمة ليس فقط في داخل المنشآت، بل فيما بينها أيضاً على طول سلسلة القيمة، جامعاً بذلك المعرفة الفنية التشغيلية والاستثمارية والتكييفية للمنشآت الفردية، ومحققاً مستويات أعلى من استخدام الطاقات المتاحة من خلال حرية المنشآت بالارتباط بسرعة مع شركاء كثيرين، قريبين وبعيدين. إن اعتماد المنشأة الشبكية على فرق صنع القرارات، داخل المنشآت وفيما بينها معاً، قد زاد بصورة مثيرة من المشاركة بالقرارات التنظيمية وقرارات المنظِّمين في كل المنشآت والمستويات.
وباختصار، عبر هذه الفترة الكاملة من التطور التنظيمي، ثمة اتجاهات محددة وواضحة. أولاً، إن ظهور كل شكل تنظيمي جديد قد حملَ التوقع بأن أكثر وأكثر من المنشآت الأعضاء سوف تطوّر المقدرة على التنظيم الذاتي في مهام التشغيل والسوق والشراكة. ثانياً، إن كل شكل جديد زاد نسبة الأعضاء ممن كان يتوقع منهم أداء مهام المنظِّم- تشخيص حاجات الزبائن ومن ثم إيجاد الموارد وتركيزها على تلك الحاجات. ثالثاً، كل شكل تنظيمي جديد زاد من فرص الأعضاء لممارسة وتعلم التملك النفسي لزبائن معينين، والأسواق، والمنتجات والخدمات المعدَّلة، وما شابه. ولأن قياس الأداء، أيضاً، يتم الآن عند نقاط ومستويات تنظيمية أكثر، فقد ازدادت فرصة أنظمة المكافأة لتشجيع الملكية المالية، على شكل علاوات وخطط شراء الأسهم على الأكثر. إن هذه الاتجاهات الأساسية يمكن استعمالها، كما نعتقد، للتنبؤ بالخصائص الرئيسية للأشكال التنظيمية في القرن الحادي والعشرين.
القرن الحادي والعشرين: عصر الابتكار
في عالم الأعمال المقبل، يستمر تجهيز بعض الأسواق بالسلع والخدمات النمطية standard، بينما ستطلب الأسواق الأخرى كمية كبيرة من السلع والخدمات المعدَّلة customization. ومع ذلك، فإن السحب المستمر لقوى السوق، ودفع المعرفة الفنية المتزايدة دوماً، المعزْزة بالشراكة الشبكية، يحرك بالفعل بعض الصناعات والشركات نحو ما يرقى إلى عملية مستمرة من الابتكار. وإضافة إلى تعديل التصميمات القائمة، فقد أصبح ابتكار السلع والخدمات الحلقة الأهم من النشاط الذي يضيف القيمة في عدد متزايد من المنشآت. إن ما يسمى بمشروعات أعمال المعرفة، كخدمات التصميم والهندسة، والإلكترونيات المتقدمة والتقنية الحيوية، وتصميم برامج الحاسوب، والرعاية الصحية، والاستشارة، ليس فقط تغذي عملية الابتكار، بل تغذيها في صورة دورة مستمرة بحيث تخلق أسواقاً وبيئات أكثر- وأكثر تعقيداً(6). وفي الواقع، فبالنسبة للشركات في هذه المجالات من الأعمال، وسواء باختيارها أو كنتيجة لاختياراتها، فإن المدخلات والمخرجات التنظيمية تصبح غير قابلة للتوقع بدرجة عالية.
فمثلاً، بحسب المدير التنفيذي الرئيسي لمنشأة متخصصة بالتقنية الحيوية، فإن المدخلات الكامنة للمنشأة تنتشر عبر مئات، وحتى آلاف، العلماء في العالم. وتحيط كل باحث بارز مجموعةُ من الزملاء، التي هي خليط غني بالمواهب، وتربطها مجموعة من الآليات بما في ذلك الاهتمامات المشتركة، وأنظمة المراسلة الإلكترونية، والمؤتمرات الفنية، وما شابه. ولا تقوم إجراءات التنسيق على أساس خطة، بل تترتب من تلقاء نفسها نوعاً ما، عاكسةً الحاجة للمعرفة وفرص المشاركة في البيانات كما ينظمها أعضاء المجموعات المختلفة. إن التحدي الكلي أمام المنشأة العاملة في مجال التقنية الحيوية هو الحفاظ، قدر الإمكان، على علاقة قوية مع حقل المعرفة المتطور هذا باستمرار. وهناك نمط معقد بشكل مماثل يمكن ملاحظته عند السطح البيني لإنتاج المنشأة، حينما تتشكل التحالفات والشراكات الكثيرة للمساهمة بجزء من المنتجات المتطورة (والمنتجات العرضية) في مراحل التصميم النهائي، وعمل الاختبارات، والتسويق. ومن الواضح أن المنشأة العاملة في حقل التقنية الحيوية والتي تتسم ببنية جامدة لن تكون قادرةً على توفير المرونة الداخلية الضرورية لمجاراة التعقد في بيئتها.


شكل تنظيمي جديد لعصر اقتصادي جديد

وهناك عناصر مماثلة من التعقيد واضحة في عدد متزايد من الصناعات. ففي برامج الحاسوب، مثلاً، ثمة حدود قليلة على الإمكانات المربحة لتصميم المنتجات، وأن هناك طابوراً ضخماً من المصمِّمين المستقلين ممن يتحركون حول شركات البرمجة من مختلف الأحجام. وهكذا، فأمام المنشآت خيارات واسعة ومتبدلة باستمرار بالنسبة للحصول على المدخلات والمخرجات في حقول عملها. في مواجهتها لهذه الفرص، ووضع الخطوط العريضة للاتجاهات التطورية، كما نوقشت قبل قليل، يمكن للمرء أن يتوقع من المنشأة في القرن الحادي والعشرين أن تعتمد كثيراً على مجموعات من العناصر المنظَّمة ذاتياً التي تستثمر بصورة تعاونية المعرفة الفنية للمشروع في سلع وخدمات مبتكرة للأسواق التي ساعدوا هم في نشوئها وتطويرها.
إن أفضل وصف لهذه المنشآت، في رأينا، هي أنها منشآت خلوية cellular(7). والخلوية وصف مجازي يوحي بمنشأة حية وقادرة على التكيف. فالخلايا في الكائنات الحية تمتلك وظائف حياتية أساسية، ويمكنها أن تقوم وحدها بإشباع حاجة محددة. ومع ذلك، ومن خلال عملها معاً، يمكن للخلايا أن تؤدي وظائف أكثر تعقيداً. إن تطوير الإمكانات، أو "التعلم"، إذا شاركتْ به كل الخلايا، يمكن أن يخلق كائناً حياً أرقى. وبالمثل، فإن المنشأة الخلوية تتكون من خلايا (فرق مدارة ذاتياً، أو وحدات أعمال مستقلة، وما شابه) تستطيع أن تعمل لوحدها، ولكنها يمكن أن تخلق آلية أعمال فعالة ومقتدرة أكثر حينما تتفاعل مع خلايا أخرى. إن هذا الخليط من الاستقلال والتفاعل هو الذي يمكّن الشكل التنظيمي الخلوي من خلق المعرفة الفنية والتشارك بها مما ينتج الابتكار المستمر.
الأسس الرئيسية للشكل الخلوي
سوف تحقق المنشآت الخلوية الكاملة، في المستقبل كما نعتقد، مستوى من المعرفة الفنية يتجاوز مستوى الأشكال التنظيمية السابقة، وذلك بجمع طاقات المنظِّمين enterpreneurship، والتنظيم الذاتي self-organization، والملكية المشتركة للأعضاء member ownership، على نحو ما بحيث تساهم كلها بتقوية بعضها بعضاً.
لدى كل خلية (أو فريق، وحدة أعمال استراتيجية، منشأة) مسئولية تنظيمية أمام المنظمة الأكبر. إن زبائن خلية معينة يمكن أن يكونوا زبائن خارجيين، أو أنهم يمكن أن يكونوا الخلايا الأخرى في المنظمة. في أي من الحالتين، فإن الغرض هو نشر العقلية التنظيمية في المنظمة بحيث تهتم كل خلية بإجراء التحسينات والنمو. وفي الواقع، فإن منح كل خلية مسئوليتها التنظيمية هو أمر جوهري لتحقيق الاستعمال الكامل للمعرفة الفنية المتزايدة دوماً لدى المنشأة. وبطبيعة الحال، فعلى كل خلية أيضاً أن تمتلك المهارات التنظيمية اللازمة لخلق الأعمال لها وللمنظمة ككل.
على كل خلية أن تكون قادرة على إعادة تنظيم نفسها باستمرار لكي تنجح في تقديم مساهمتها المنتظرة للمنظمة ككل. ومما له أهمية خاصة هنا هو المهارات التكنيكية المطلوبة لإنجاز وظائفها، والمهارات التعاونية الضرورية لتكوين الصلات الملائمة مع الوحدات التنظيمية الأخرى والمنشآت الشريكة الخارجية، ومهارات التوجيه والإشراف المطلوبة لإدارة نشاطاتها الخاصة بها. إن تطبيق المبدأ الخلوي هذا قد يتطلب من الشركة تسريح معظم جهازها الإداري القائم واستبداله بمهام وقواعد عمل معرَّفة بشكل مشترك لتوجيه التعاون الداخلي والخارجي. ومن الضروري مكافأة كل خلية على عملها تنظيمياً وبطرق مؤسسات الأعمال. وإذا كانت الوحدات الخلوية تتكون من فرق أو وحدات أعمال استراتيجية، وليس منشآت كاملة، فإن الملكية النفسية يمكن تحقيقها بتنظيم الخلايا كمراكز ربحية والسماح لها بالمشاركة بخطط الشركة لشراء الأسهم، وما شابه. ومع ذلك، فإن الحل الخلوي النهائي ربما يكمن في ملكية الأعضاء الفعلية لكل أصول وموارد الخلية، التي خلقوها والتي قاموا طوعاً باستثمارها في المنشأة على أمل تحقيق العائد المشترك.
نحو المنظمة الخلوية
لا توجد سوى أمثلة نادرة على المنظمات الخلوية التي تتجسد فيها الأسس الخلوية المختلفة وارتباطها المتبادل. لقد حاولنا تعريف ومتابعة تلك الشركات التي تبدو على الحد الأكثر تطوراً من الناحية التنظيمية. إن مقابلاتنا ومشاهداتنا لحد اليوم بينّت وجود مثال واحد عن منشأة خلوية كاملة: Technical and Computer Graphics of Sydney, Australia. كما أن Acer Group، وهي شركة حاسوب تنمو بسرعة، تستعمل الأسس الخلوية بصورة جادة على مستوى عالمي. وقد برزت مؤخراً أمثلةُ كثيرة في أرجاء العالم عن الشركات التي تستعمل الشكل الخلوي بصورة جزئية، وهي تعتمد على واحد أو أكثر من أسسه الرئيسية لتحقيق قدرات الابتكار الملهمة.
شركة TCG : منشأة خلوية كاملة
Technical and Computer Graphics (TCG) ، التي هي شركة خاصة لتقنية المعلومات، ربما هي أفضل مثال على الأسلوب الخلوي للتنظيم. تطّور شركة TCG مجموعة واسعة من السلع والخدمات، بما في ذلك الحاسوب المحمول، ونظم الحاسوب للرسم البياني، ونظم الرموز المانعة، ونظم تبادل البيانات الالكترونية، وسلع وخدمات أخرى من تكنولوجيا المعلومات IT. المنشآت الصغيرة الثلاثة عشرة في شركة TCG هي بؤرة النظام الخلوي. وكما هو شأن أي خلية في كائن حي أكبر، فإن كل منشأة لها هدفها وقدرتها على الأداء بصورة مستقلة، ولكنها تشترك في السمات والغرض العام مع بقية شقيقاتها. وتتخصص بعض المنشآت الأعضاء في شركة TCG بسلعة واحدة أو أكثر، بينما تتخصص المنشآت الأخرى بإنتاج البرمجيات والمعدات.
دخلت مختلف منشآت شركة TCG لهذه لمجموعة وهي تتمتع بقدرات عالية في حقل التقنية والأعمال. ومع ذلك، فإن الاتفاق الساري في شركة TCG يؤمن استمرار نمو الكفاءة في هذا النظام. وتسمى هذه العملية بـ "التثليث" triagulation، وهي تمثل الوسيلة التي من خلالها تطّور الشركةُ السلعَ والخدمات الجديدة(8). يقوم مفهوم التثليث على مشاركة ثلاثية بين 1) واحدة أو أكثر من منشآت شركة TCG، 2) شريك خارجي في مشروع أعمال (مثل Hitachi) حيث يقوم هذا الشريك، أيضاً، بتجهيز رأس المال للمشروع 3) زبون رئيسي (مثل Telstra، شركة الهاتف الأسترالية) الذي يكسب حقوق التعاقد بفضل طلبه المسبق الواسع، إضافة إلى توفير سيولة نقدية للمشروع المشترك. (أنظر الشكل 7 - 2).
يتُوقع من كل منشأة في TCG أن تبحث بشكل مستمر عن فرص لسلع وخدمات جديدة. وحينما يلوح مشروع محدد وواعد، فإن المنشأة المبادِرة تتصرف كقائد للمشروع بالنسبة لبقية المساهمين فيه. الخطوة الأولى في عملية التثليث هي تشخيص شريك للمشروع المشترك والتعاون معه، وهو منشأة لها خبرة في التقنية المقترحة. تتسلم TCG تمويلاً جزئياً للمشروع من الشريك في المشروع المشترك، كما تحصل أيضاً على حق الإطلاع على الأفكار التكنيكية وقنوات التوزيع. في الخطوة التالية، تعمل المنشأة القائدة للمشروع على تشخيص زبون أولي كبير للمنتَج الجديد. كما تتعاون TCG مع الزبون بمعنى أنها تعطي موافقتها على تصميم المنتَج الملائم لذلك الزبون. ومن خلال العمل المشترك مع الشريك في المشروع المشترك والزبون الرئيسي، فإن TCG تصبح قادرة على تطوير المنتَج الأكثر تطوراً وفق مواصفات الزبون الرئيسي.
وبحسب أسس الإشراف والتوجيه التي تحكم عمل TCG، يُتوقع أيضاً من المنشأة القائدة للمشروع أن تبحث عن شركاء إضافيين من بين منشآت TCG الأخرى- ليس فقط لوجود حاجة لمساهمتها الفنية، بل أيضاً لأن تعاونها بحد ذاته يعزز، كما هو متوقع، من المعرفة الفنية التنظيمية الشاملة. وهكذا تخدم عملية التثليث "الداخلية" هدفاً مزدوجاً. فهي توفر مدخلات مباشرة للمشروع، وتساعد على نشر الكفاءة في حقول معينة كتطوير حركة الأعمال، والمشاركة، وإدارة المشروع.
إن الأسس الثلاثة للتنظيم الخلوي مرتبطة بقوة في شركة TCG، وهي تعزز بعضهاً بعضاً بصورة متبادلة وتخلق منظمة قوية وشاملة. أولاً، إن الموافقة على تحمل المسئولية التنظيمية ضرورية للقبول ضمن المجموعة، وهي تتقوى باستمرار بعملية التثليث. ثانياً، يقدم التنظيم الذاتي للمنشأة الفردية كلاً من القدرة والحرية للبحث عميقاً في معرفتها الفنية وذلك للاستجابة للاحتياجات المتطورة باستمرار لكل من الزبون والشريك. ثالثاً، إن مسئولية كل منشأة عن الربح، إضافة إلى فرصتها في تملك الأسهم في بقية منشآت TCG، توفر حافزاً متواصلاً لنمو المعرفة الفنية وتطبيقها.
وإلى هذا الحد، فقد طرحت TCG نسختها من الأسلوب الخلوي للتنظيم إلى حجم متواضع (200 من العاملين في 13 منشأة صغيرة). وفيما إذا كان أسلوب TCG الخاص يمكن استخدامه لدفع نموها إلى الحجم المتوسط أو الكبير، فهذا موضوع غير معروف بعد. وقد تكون هناك حاجة لبعض التعديل لطريقتها في التنظيم الذاتي أو نظام المكافأة.






شكل 2-7 التطور المشترك للعصر الاقتصادي والشكل التنظيمي

Acer : شركة خلوية عالمية
إن محاولة بناء منظمة خلوية كبيرة الحجم واضحة لدى مجموعة Acer Group، حيث قدّمَ مؤسسها المشارك ستان شه Stan Shih رؤيته لشركة عالمية للحاسوب الشخصي(9). وكما في شركة TCG، دعا Shih إلى تكوين فيدرالية بين منشآت مدارة ذاتياً وذلك على أساس المصلحة المشتركة وليس السيطرة الهرمية. شعار Shih الأساسي هو "21 في 21 "- أي فيدرالية تتكون من 21 منشأة مستقلة، على الأقل، وتنتشر في أنحاء العالم في القرن الحادي والعشرين، وتعمل كل واحدة منها وفق ما دعاه Shih طريقة "الزبون- الخادم" client-server mode. أي أن كل منشأة هي أما زبون أو خادم للمنشآت الأخرى في الفيدرالية وذلك اعتماداً على طبيعة المعاملة المعنية. بعض المنشآت، المعروفة باسم وحدات أعمال إقليمية Regional Business Units (RBUs)، تعمل أساساً كمنشآت تسويق- دعاية، وبيع، وخدمة الحواسيب، تبعاً للاحتياجات الوطنية والإقليمية المحددة. أما المنشآت الأخرى، المعروفة باسم وحدات أعمال استراتيجية Strategic Business Units (SBUs)، فهي أساساً وحدات بحث وتطوير R&D، وتصنيع، وتوزيع. وعلى الأغلب الأعم، فإن وحدات الأعمال الإقليمية (RBUs) هي زبائن يستلمون المنتجات من الخدم، أي وحدات الأعمال الاستراتيجية (SBUs). ومع ذلك، فإن وحدات الأعمال الإقليمية (RBUs) مطلوبة لتقدم بصورة مستمرة تنبؤات قصيرة، ومتوسطة، وطويلة- الأجل عن الاحتياجات من المنتجات. وبهذا الشكل، فإن وحدات الأعمال الاستراتيجية هي زبائن لوحدات الأعمال الإقليمية- وذلك اعتماداً على معرفة كل وحدة من هذه الوحدات الإقليمية بسوقها المحلي لتوفير المعلومات اللازمة لتطوير المنتجات والتصنيع.
ومع أن كل منشأة تقوم بمهمة أساسية، إلاّ أن مفاهيم المنتَج الجديد يمكن أن تتكون، وهي تتكون بالفعل، في كل مكان من الفيدرالية. فالمنشأة Acer America، مثلاً ( وهي وحدة أعمال إقليمية RBU) أرادت الحصول على حاسوب حديث، ولكن بسعر معقول، لسوق أمريكا الشمالية. فتعاقدت مع Frog، وهي منشأة خارجية للتصميم الصناعي، لمساعدتها في تطوير الحاسوب ذي التقنية العالية Acer Aspire. تصنيع الحاسوب قامت به وحدات Acer الاستراتيجية Acer SBUs، أما حملة التسويق، فقامت بها بشكل مشترك Acer America و Acer International، وهي وحدة أعمال إقليمية أخرى قائمة في سنغافورة. منشآت Acer الأخرى لها الحرية باستعارة التصميم Aspire أو وضع تصميمات فريدة تلائم أسواقها. وكل مقترح لمنتَج جديد، يتم تقييمه كمشروع أعمال من قبل المنشآت الأخرى الشريكة في الفيدرالية.
ومع ذلك، يبدو أن رؤية Shih لفدرالية Acer بين الشركات قد تخطت رؤية TCG بخطوة واحدة بالنسبة لتعزيز مسئولية الشركة الفردية عن مصيرها، ومسئولية كل الشركات عن نجاح المنظمة ككل في الأجل الطويل.
في شركة TCG، يتم حساب قيمة كل واحدة من المنشآت الأعضاء من خلال سوق أسهم داخلي، وأن هذه المنشآت حرة بترك المجموعة إن أرادت ذلك. أما في شركة Acer، فكل منشأة تكون مملوكة بشكل مشترك من قبل إدارتها والمستثمرين المحليين، مع أقلية تسيطر (عادةً) على الملكية، وتتمثل بالمنشأة الأصلية Acer, Inc. يعتزم Shih وضع منشآت Acer في العالم كله على قائمة أسواق الأسهم المحلية، وأن تكون لها الحرية في البحث عن رأس المال اللازم لتوسعها. فهو يعتقد بأن الملكية المحلية تطلق الحافز لتسيير الأعمال بحصافة.
مع تمتع كافة منشآت Acer بحرية العمل والتوسع معاً، فإن قيمة عضويتها في الفيدرالية تكمن في قدرة "الخلايا" على الاستمرار بخدمة بعضها بعضاً في سوق عالمي متنافس بدرجة متزايدة. قامت شركة Acer بتطوير قدرتها لإنتاج كل منتجاتها بكفاءة لتجميعها في وقتها وتوزيعها. فأحدث النماذج متوفرة في كل وقت في كل مراكز البيع، مع مخازن ليس فيها غير القليل.
وإلى الآن، فإن قواعد العمل في شركة Acer ليست جاهزة لنشر المعرفة الفنية بوضوح كما هي حالة شركة TCG. ومع ذلك، فإن نموذج Acer في تسيير الأعمال يهيأ الفرصة لكل منشأة بالاعتماد على الشركاء في الفيدرالية كمجهِّزين أو زبائن مفضلين. وفي الوقت الحاضر، فإن برامج التدريب العالمية الواسعة لشركة Acer تُستعمل لترجمة رؤية Shih العالمية إلى برامج عمل على مستوى المنشأة المحلية.
الاستعمالات الجزئية للأسلوب الخلوي
حتى تلك المنشآت التي لم تتحرك بعد نحو نموذج خلوي كامل تحقق، كما يبدو، منافع من استعمال واحد أو أكثر من أسسه الرئيسة. فشركة Kyocera، مثلاً، تعتمد كثيراً على مبدأ التنظيم الذاتي لتحسين عملياتها الصناعية. ففي كل خلية من تلك الشركة، هناك مجموعة صغيرة من الماكنات وفريق من العاملين ذي تدريب رفيع ممن يتعاونون لإنتاج مجموعة محددة جيداً من المنتجات لصالح مجموعة محددة من الزبائن. وبخلاف المنظمة الوظيفية للتصنيع، حيث يتم تجميع الماكنات بحسب المهمة التي ينبغي القيام بها، ويتم إنتاج المنتجات أو أجزاء منها من خلال طرق متخصصة، فإن الأسلوب الخلوي يقسم الإنتاج إلى تدفقات متوازية، مانحاً أعضاء كل خلية مسئولية تخطيط عملياتها، وضامناً أن تلبي منتجاتهم معايير محددة من ناحية النوعية، ومتعاملاً بصورة ملائمة مع الزبائن والمجهِّزين، ومستجيباً للظروف غير الاعتيادية(10).
وبدلاً من ذلك، فإن شركة Oticom الدانماركية التي تقوم بتصنيع الأجهزة السمعية، قامت بإعادة هندسة منشأتها بعمق وذلك باستعمال طرق تشبه الأسس الخلوية من حيث التنظيم الذاتي والاعتماد على المنظِّمين. أولاً، أزالت Oticom بصورة مثيرة ونظامية الكثير من الحواجز البيروقراطية التي كانت تكبح أعضاء المنشأة. فقد ألغت القواعد والتقارير والصيغ، خالقةً بذلك مكتب عمل دون أوراق. كما أنها قلّلت من الحاجة للتخطيط والإشراف وذلك بسماحها للعاملين باختيار فرق المشروعات التي يعملون عليها. وقد شجعت هذه الطريقةُ الاختيارية الطاقات التنظيمية لأن المشروعات الأكثر نجاحاً كانت تلك التي تُعد على نطاق واسع كأفكار قوية(11). وهكذا، فإن الفرق المدارة ذاتياً الآن تتحمل المسئولية عن كل من تشخيص وتنظيم مشروعات الأعمال الجديدة.
وفي شركة Semco البرازيلية التي تنتج المعدات الصناعية، فإن الإدارة تؤكد بقوة على مبدأيْ ملكية الأعضاء والاعتماد على طاقات المنظِّمين. وعلى سبيل المثال، فإن فرق العمل في كل مصانع Semco لديها دعوة قائمة بأخذ عملياتها إلى خارج الشركة وتشكيل منشآت أعمال خاصة بها. وستقوم الشركة بتأجير معداتها للمنشأة الجديدة الخارجية بأسعار ملائمة جداً. وإذا أنتجت المنشأة الجديدة السلعة أو الخدمة التي تطلبها Semco، فيمكنها الدخول في علاقات أعمال business مع صاحب عملها السابق. وحتى إذا شاءت المنشأة الجديدة، فيما بعد، الانضمام مجدداً إلى Semco، فلها أن تقترح ذلك، وإن القرار سيُعامل كأي مقترح أعمال آخر. وكل هذه هي إجراءات مشجعة لأن ريكاردو سيملت Ricardo Semlet، المدير التنفيذي الرئيسي السابق لشركة Semco، يؤمن بأن ملكية العاملين هي أفضل وسيلة لتحقيق قطاع أعمال تنافسي competitive business. ورغم أنها شركة خاصة، فإن Semco تقتسم ربع أرباحها تقريباً مع المديرين والعاملين فيها(12).
زيادة القيمة باستعمال الشكل الخلوي
إن الفحص الدقيق للمنشآت ذات البنية الخلوية مثل TCG و Acer يبين بأنها، أيضاً، تشترك في بعض السمات مع الأشكال السابقة للمنشأة. وفي الواقع، فإن كل شكل جديد، كما أشرنا سابقاً، يجّسد ما كان للأشكال السابقة من سمات كبرى وهي كونها تزيد القيمة، وأن الشكل الجديد يضيف قدرات جديدة إليها. وهكذا، فإن الشكل الخلوي يتضمن الطاقات التنظيمية المنوَّعة التي يتيحها القسم، كشكل تنظيمي؛ والاستجابة للزبائن التي يوفرها شكل المصفوفة؛ والتنظيم الذاتي للمعرفة والمشاركة بتملك الأصول التي يقدمها الشكل الشبكي.
ومع ذلك، نحن نعتقد بأن الشكل الخلوي للمنشأة يمتلك إمكانية كامنة لإضافة القيمة حتى بمعزل عن المشاركة بالمعرفة الفنية والأصول. ففي حالتها الكاملة من التطور، نتخيل بأن المنشأة الخلوية تكون قادرة على إضافة القيمة من خلال قدرتها الفردية على خلق المعرفة واستعمالها. فمثلاً، المشاركة بالمعرفة تحدث في الشبكات، ولكن كناتج عرضي للمشاركة بتملك الأصول وليس كبؤرة محددة لهذا النشاط. وبالمثل، فإن منشآت المصفوفة والقسم تبصر القيمة التي يمكنها أن تضيفها حينما تتشارك المشروعات أو الأقسام بالمعرفة، ولكن ينبغي عليها خلق آليات محددة الغرض (قوى لإنجاز عمل معين، مثلاً) لتوليد معرفة جديدة والتشارك بها.
وعلى سبيل المقارنة، وكما أوضحنا في حالة شركة TCG، فإن الشكل الخلوي يتماشى ليس فقط مع المشاركة بالمعرفة الفنية الواضحة explicit التي راكمتها وفصلتها الخلايا، بل أيضاً المعرفة الفنية الضمنية tacit التي تنشأ حينما تتضافر الخلايا لتصميم حلول جديدة وفريدة للزبائن(13). والتعلم هذا يركز ليس على ناتج عملية الابتكار، بل على عملية الابتكار نفسها- فهي المعرفة الفنية التي يمكن أن تتحقق ويتم التشارك بها من خلال عمل الأشياء فقط.
وإضافة إلى خلق المعرفة والمشاركة بها، فإن الشكل الخلوي يمتلك إمكانية إضافة القيمة من خلال قدرته المترابطة على استثمار أصول المعرفة الكلية للمنشأة بدرجة أكمل مما تفعل الأشكال التنظيمية الأخرى. فلأن كل خلية لديها مسئولية تنظيمية، ومخولة للاعتماد على أصول المنشآت الأخرى حينما تلوح أي فرصة جديدة للأعمال، فلابد من توقع مستويات عالية من استخدام المعرفة بين الخلايا. المنشآت الشبكية تطمح للاستخدام العالي من المعرفة الفنية والأصول، ولكن المنشآت الأمامية upstream firms تعتمد أخيراً على الشركاء الخلفيين downstream partners للحصول على استعمالات للمنتَج أو الخدمة الجديدة. أما في المنشأة الخلوية، فإن عملية ابتكار المنتَج/الخدمة هي عملية مستمرة ويتم التشارك بها كلياً.
تحقيق المنشأة الخلوية
ربما تشهد السنوات القادمة ظهور تغييرات تنظيمية عديدة باستعمال بعض أو كل الأسس الخلوية(14). ومع ذلك، ورغم أن اتجاه التطور واضح، فإن الشركات التي تحاول تحقيق الشكل الخلوي الكامل تواجه تحديات هامة كثيرة. ومن المؤكد أن المنشآت ذات البنية الخلوية لن تحدث من تلقاء ذاتها. وقد بينّت مقابلاتنا مع قادة المنشآت الخلوية بأن هذه المنشآت هي ثمرة لرؤية إدارية جريئة، ولفلسفة إدارية فريدة بدرجة أهم(15). فالقدرة على تصور وبناء أسس المنشآت الخلوية: طاقات المنظِّمين، والتنظيم الذاتي، والملكية، لابد أن تتماشى مع فلسفة تؤكد على الاستثمار في الطاقات البشرية و الرغبة بتحمل المخاطرة الكبيرة من أجل تعظيم استخدام هذه الطاقات.
المتطلب الأول هو الرغبة بالاستثمار في الطاقة البشرية التي تتجاوز مجرد توفير التعليم والتدريب القائمين. إن مفهوم الاستثمار يستلزم النفقات لبناء الطاقات الضرورية للاستجابة للمطالب التي ستواجه المنشأة في المستقبل، وحتى تلك التي يتعذر التنبؤ بها بسهولة. فالتدريب الهادف لتلبية الاحتياجات الجارية ليس استثماراً لأن المطلب واضح، ولأن تكاليفه وعوائده يمكن حسابها بسهولة. أما بناء الطاقات لمواجهة احتياجات المستقبل فهو استثمار لأنه يتضمن عنصر المخاطرة- فليس كل عائد يمكن التنبؤ به، وعلاوة على ذلك، ليس كل عنصر ماهر سيبقى في المنشأة.
فمثلاً، تقوم شركات مثل Chaparral Steel باستثمارات ثقيلة في بناء المعرفة الفنية، مع أنه يتعذر قياس كل العوائد بسهولة. تستثمر هذه الشركة لغاية ثلث وقت كل عضو سنوياً، بشكل أو بأخر، في مجال التعليم والتطوير بصورة مستمرة. تنظر الشركة إلى نمو المعرفة الفنية باعتباره المصدر الأساسي لمقدرة العضو على إضافة قيمة اقتصادية في صناعة تنافسية بدرجة عالية(16). إن القدرات الواضحة في منشآت مثل Kyocera, Oticon, Semco, Acer, and TCG هي ثمرة لاستثمارات مماثلة.
وتجدر الملاحظة بأن المفهوم الأساسي لتحقيق الميزة التنافسية من خلال الناس ليس جديداً. ففي أواخر الخمسينات، ركزت ادث بينروز Edith Penrose على الكفاءة الإدارية بوصفها المحرك الرئيسي لتطور المنشأة؛ وفي الستينات، دافعَ رنسز ليكرت Rensis Likert عن الاهتمام الكبير بالاستثمارات في الموارد البشرية وتكاليف الإجراءات الإدارية التي قد تستنزفها. وقد حملت التسعينات الإدراك المتجدد، بين المديرين وعلماء الإدارة، بأن بناء المعرفة الفنية هو الوسيلة الأساسية التي تخلق بها المنشآتُ القيمةَ الاقتصادية(17). ومع ذلك، فالفرق اليوم هو أن الاستثمار في تطوير كفاءة أعضاء المنشأة لم يعد مجرد خيار، بل أنه فرض اقتصادي(18).
يتضمن مفهوم الاستثمار عنصر المخاطرة على الدوام. وعلاوة على ذلك، فالمخاطرة تتناسب عادةً مع مستوى العائد الممكن. ولذلك، فالتحدي الأكبر أمام معظم المنشآت التي تفكر باستعمال الشكل الخلوي ليس هو الاستثمار المطلوب لبناء الكفاءات الأساسية بالذات، بل هو الرغبة بالسماح بمستويات الإشراف الذاتي الضرورية لاستعمال تلك الكفاءة كلياً. فمثلاً، تقوم شركة Oticon بما تعتبره منشآتُ كثيرةُ مخاطرةً استثنائية بسماحها للمنشآت الأعضاء باختيار مهماتهم في المشروعات حيث يمكن استخدام قدراتهم بأعلى فعالية ممكنة. آخرون يمكن أن يعتبروا استقلال المنشأة (الخلية)، المسموح به في شركة TCG وشركة Acer، كأمر ينطوي حتى على مخاطر أكبر ما دام التنسيق اختيارياً أساساً، وإن قواعد العمل المتفق عليها والمسئوليات هي التي تسري بدلاً من السيطرة الهرمية.
ومع ذلك، فالتحدي الأكبر من عمل الاستثمارات وتحمل المخاطر ربما هو المطلب طويل الأمد القاضي بمشاركة أعضاء المنشآت بالعوائد الناجمة عن استعمال معرفتهم. أي إذا كان على أعضاء المنشآت قبول المستويات المهنية من المسئولية، فإن المخططات التقليدية للمكافأة كخطط العلاوات ربما لا تكفي. إن بنية المشاركة بالعوائد مستقبلاً ربما تتبع فلسفات Stan Shih و Ricardo Semler القائلة بأن السعي طويل الأمد من أجل منشأة كفء بشكل متزايد قد يتطلب آليات ابتكار تؤمن الملكية الحقيقية والمشاركة بالربح- آليات تعطي رأس المال الفكري للأعضاء نفس الحقوق التي يتيحها رأس المال المالي لحاملي الأسهم.
وعلى فرض المستويات المطلوبة من الاستثمار، وتحمل المخاطر، وملكية الأعضاء، فإن الكثير من الشركات لن تسعى بالكامل- ولن تحتاج- للشكل الخلوي للمنشأة. فمثلاً، أن المنشآت التي تنتج سلع وخدمات نمطية بحسب التوقعات أو الطلبات المسبقة ربما تكون الأكثر إنتاجية إذا تم ترتيبها بطريقة أدنى من السيطرة الهرمية، على الأقل. قد يتم ربط مجموعات من هذه المنشآت بشبكات عمل لتحقيق سرعة وتعديل customization أعظم. فالدفع نحو الأساليب الخلوية، كما لوحظ سابقاً، يتجلى أولاً في المنشآت التي تركز على ابتكار منتَج أو خدمة سريعة- العروض الفريدة و/ أو التي تستخدم الطرق الأكثر تطوراً. ومع ذلك، فرغم أن المنشآت الخلوية ترتبط بأقصى سهولة مع الصناعات الأحدث والمتطورة بسرعة، فإن هذا الشكل يتوافق مع المنشآت ذات المبادرة في مجال التصميم في كل فرع صناعي عملياً. فمثلاً، ضمن شبكة عمل من الشركات في قطاع أعمال ناضج mature business، فإن المنشآت ذات البنية الخلوية قد تكون هي القائدة في إنتاج سلع وخدمات جديدة.
الاستنتاج
عبر الاقتصاديات الوطنية والإقليمية، فإن العصور المتداخلة من النمطية standardization، والتعديل customization، والابتكار، سوف تستمر بالتطور، وإن تغييرات جديدة من الأشكال التنظيمية الهرمية والشبكية والخلوية سوف تستمر بالنشوء والظهور. إن عقوداً من التجربة قد شحذت الشكل الوظيفي functional، والقسم كشكل تنظيمي division، وشكل المصفوفة matrix، والشكل الشبكي network، وبينّت منطق عملها، وألقت الضوء على تكاليفها وعوائدها. ومن الممكن توقع حدوث نمط مماثل مع الشكل الخلوي cellular.
وعبر عملية تطور الشكل التنظيمي، فأحد الثوابت كان هو البحث عن الفعالية والكفاءة المتزايدتيْن دوماً في المقدرة على التطبيق الكامل للمعرفة الفنية know-how على استعمال الموارد. والمنشآت الراغبة بتحمل مخاطر قيادة هذا البحث كانت، وستبقى، أنجح المنشآت.



هوامش
يعكس هذا الفصل المناقشات المستمرة لمؤلفيه مع المديرين في المنشآت الأكثر تطوراً في الولايات المتحدة وأوروبا وآسيا واستراليا. ونعبر عن شكرنا لهؤلاء المديرين لآرائهم السديدة في مجال بناء المنظمات الخلوية. كما نود أن نعبر عن عظيم امتناننا لتمويل البحث من قبل Carnegie Bosch Institute for Applied Studies in International Management. وقد قدّم البروفسور هنري ج. كوليمان Henry J. Coleman من كلية Mary s College of California مساهمات قيّمة لفهمنا لعمليات إدارة المعرفة.

(1) للإطلاع على تقارير ممتازة لتطور الأشكال التنظيمية خلال هذه الفترة، : أنظر A. D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962); and P. R. Lawrence and D. Dyer, Renewing American Industry (New York: Free Press, 1983).
(2) ثمة مناقشة "للطاقة الإدارية الفائضة" بوصفها المِّحرك لنمو قطاع شركات الأعمال في: E. T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Oxford: Basil Blackwell, 1959). . طبعة جديدة من هذا الكتاب، مع مقدمة كتبها البروفيسور بنروز، العام 1995.
(3) لمناقشة منظَّمات المصفوفة، أنظر S. M. Davis and P. R. Lawrence, Matrix (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977).
(4) لمناقشة عملية العولمة، أنظر M. E. Porter, ed., Competition in Global Industries (Boston, Mass.: Harvard University Press, 1986).
(5) المنظمة الشبكية التي تضم العديد من المنشآت تم تعريفها ووصفها، لأول مرة، من قبل R. E. Miles and C. C. Snow, Fit, Failure and the Hall of Fame, California Management Review 26, no. 3 (1984): 10-28.. وبالنسبة لأوصاف الأنواع الكبرى للمنظمات الشبكية المطبقة اليوم، أنظر: R. E. Miles and C. C. Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail (New York: Free Press, 1995).
(6) S. Kauffman, At Home in the Universe (New York: Oxford University Press, 1995).
(7) نحن لم نبتدع هذا المصطلح. فمفهوم الهياكل الخلوية كان مستخدماً منذ الستينات، على الأقل. لاستعراض ذلك، أنظر J. A. Mathews, ‘Holonic Organizational Architectures,’ Human System Management 15 (1996): 1-29.
(8)J. A. Mathews, TCG R&D Networks: The Triangulation Strategy, Journal of Industrial Studies 1 (1993): 65-74.
(9)J. A. Mathews and C. C. Snow, The Expansionary Dynamics of the Latecomer Multinational Firm: The of The Acer Group, Asia Pacific Journal of Management, In Press.
(10)M. Zeleny, ‘Amoebae: The New Generation of Self-Managing Human Systems, Human Systems Management 9 (1990): 57-59.
(11) L. Kolind, ‘Creativity at Oticon, Fast Company vol. 18, no. 3 (1996): 5-9.
(12) R. Semler, Maverick (New York: Time Warner Books, 1993).
(13)I. Nonaka and H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (New York: Oxford University Press, 1995).
(14) العديد من هذه التجارب ستتضمن أشكالاً مختلفة من التحالفات الاستراتيجية و/أو المشاريع المشتركة. أنظر A. C. Inkpen, ‘Creating Knowledge Through Collaboration, California Management Review 39 (1996): 123-140.
(15)J. A. Mathews and C. C. Snow, A Conversation with Stan Shih on Global Strategy and Management, under review.
(16)G. E. Forward, D. E. Beach, D. A. Gray, and J. C. Quick, Mentofacturing: A Vision for American Industrial Excellence,’ Academy of Management Executive 5 (1991): 32-44.
(17)Penrose, History of the Growth of the Firm, 3d ed. (New York: Oxford University Press, 1995). R. Likert, The Human Organization (New York: McGraw-Hill, 1967); and J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People (Boston: Harvard Business School Press, 1994).
(18)للإطلاع على مثال لمنشأة حاولت بشكل جدي وخلاق حساب قيمة رأس المال الذكي والموجودات الأخرى غير المادية، أنظر
L. Edvinsson and M. S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Time by Finding Its Hidden Brainpower (New York: HarperBusiness, 1997).


اقتصاد القرن الحادي والعشرين: الآفاق الاقتصادية- الاجتماعية لعالم متغير، تحرير
وليام اي. هلال (و) كينيث ب، تايلور، ترجمة: د. حسن عبدالله بدر (و) د. عبدالوهاب حميد رشيد،
المنظمة العربية للترجمة- بيروت- ISBN: ISBN 978-91-633-2084-2

#عبدالوهاب_حميد_رشيد (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين	حوار مع الكاتبة السودانية شادية عبد المنعم حول الصراع المسلح في السودان وتاثيراته على حياة الجماهير، اجرت الحوار: بيان بدل

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات