رحلة إلى باحة الإستراتيجية

شوقي ناجي الساعاتي

الحوار المتمدن-العدد: 8350 - 2025 / 5 / 22 - 16:14
المحور: قضايا ثقافية
    

رحلة نحو بناء وتكوين الإستراتيجية

بادر هواك إذا هَمَمْتَ بصالحِ خُوف الغوالبِ أن تَجِئ وتَغلبُ

الأستاذ الدكتور شوقي ناجي جواد

Prof. dr. Shawqi Naji Jawad
Business Administration / Strategy & HR
[email protected]




تبدأ هذه الرحلة في ضوءِ ورقة نُشرتْ من قبل المختص Henry Mintzberg في التسعينيات من القرن المنصرم تحت عنوان تكوين الإستراتيجية – مدارس الأفكار، حيث سُخرت هذه الورقة عبر حصص الإستراتيجية التي تولعت بها في العام 1993 في جامعة بغداد والمستنصرية (بغداد) وجامعة عمان العربية (الأردن) والتي تعلمت من خلالها الشيء الكثير.
وتساءلت لماذا لا نَضع كتابا بشأن الإستراتيجية، فأجبت نفسي إنني نشرت كتابا في العام 1993 تحت عنوان إدارة الإستراتيج، وعاودت طباعته عام 2000 في عمان الأردن. ثم عززت محتوياته بالشيء الكثير وأصدرته في العام 2010 تحت عنوان المرجع المتكامل في إدارة الإستراتيجية. وكنت قد عزمت على أن يكون الكتاب مرشداً للأساتذة عبر محاضراتهم، والدارسين في الدراسات العليا، والمعنيين بالأمر، ليستأنسوا بمحتواه عبر ممارستهم للعمل الإداري أينما ومتى ما تقلدوا مناصبهم في منظمات الأعمال بعامة.
وغامرت في إتاحة مادة إدارة الإستراتيجية، لتصبح مُبهجة لمن يحاكيها بعقلية مُتفتِحةٍ وغير مغلقة. إذ تنشد هذه المادة التوفيق والتسوية بين منهم معنيين بإدارة الإستراتيجية، وغيرهم من المولعين بحثيات علم إدارة الإستراتيجية. ولإغناء من يعنيه الأمر من مخرجات هذه الرحلة لترشد أدائهم بأحسن ما يكون عندما يمارسون الأعمال مع غيرهم من الأقران وزملاء العمل.
وأشبه هنا إدارة الإستراتيجة بمخلوق غريب، عرض على مجموعة من الرجال، ممن حُرِموا من نعمة البَصر، ليدلوا بدلوهم عن هذا المخلوق الغريب، وأن يشخصوا الخصال التي يتمتع بها.
فأقترب الأول من هذا المخلوق وكاد أن يسقط أرضاً لولا عناية الله له، فقال كأنني أصدمت بحائط متين.
وجاء الثاني متلمساً نابه الطويل، وهو يقول كأني أتلمس رمحاً مدبباً.
وطُلب من الثالث أن يقترب إليه من ناحية الخرطوم، فقال أنني أتلمس شيئاً يشبه الأفعى بنعومة ملمسه.
وأقترب الرابع من ذلك المخلوق، فقال كأنني أتلمس شجرة عريضة قائمة بجذع راكس في الأرض.
وسمح للخامس الأقتراب من المخلوق الذي أخذ تحريك آذانه، فقال هذه مروحة.
وعندما تقدم السادس إلى المخلوق الغريب من طرف ذيله الملتوي، قال هذا يشبه الحبل.
وبعد هذا العرض، يمكن القول أن هؤلاء الرجال عبروا بصراحة عما تحسسوا به وهم صادقون بتعبيراتهم، ولكنهم على خطأ مما عبروا عنه، لأنهم تعملوا مع الفيل ذلك الحيوان الضخم. وما هو مغزى هذا التشبيه.
الحائط المتين: هذا يعني أن الإستراتيجية تعبر عن السور الحامي لمنظمة الأعمال يقيها من المنافسين ويصد عنها هجماتهم في دوامة سوق العمل.
الرمح المدبب: الأداة الحربية التي إذا أُحسن توظيفها، أصابت الهدف بمقتل وأبعدت عن المنظمة شر المنافسين لها.
نعمومة الملمس: تلك النعومة التي تسمح للمنظمة الإنسيابية والتوغل إلى السوق دون أن يشعر بها المنافسين، أو يدركوا مغزى سعي المنظمة المعنية.
الشجرة الراكسة في الأرض: شبهت الإستراتيجية بالشجرة الراكسة في الأرض بعد أن مدت جذورها ألى كل طرف من أطراف المنظمة لتقاوم عصف المنافسون لها، من غير أن يزعزع وجودها.
حركة الآذان: إذا ما تم التلويح بالإستراتيجية التي تسخرها منظمة الأعمال أزاء المنافسين لها، أبعدتهم عن حصتها السوقية المزمع السيطرة عليها دون أن تسمح لهم دخول ذلك المجال.
الحبل المتدلي: الرجل العنكبوت يستعين بالحبال ليصل إلى الأماكن العالية والبعيدة عن منال المنافسين لمنظمة الأعمال التي وظفت الإستراتيجية لتفتح أمامها أبواب ومجالات التقدم.
وبالتالي نحن صحيحي البصر، نقول يجب أن يكون بناء وتكوين الإستراتيجية بشكل يقترب من شكل ذلك المخلوق الغريب، طالما ليس لدينا رؤية واضحة عما سنواجه، ولطالما أن كل واحد من الرجال غير المبصيرين إنطلق بجهله عما كان يعبر عنه لوحده.
مفهوم ومغزى الإستراتيجية
تعود جذور مصطلح الإستراتيجية إلى الكلمة اليونانية (Stratos) التي معناها جيش وإلى مصطلح (Agein) الذي معناه قيادة الجيش. ويعد كتاب فن الحرب للجنرال Sun Tzu أقدم مخطوط معروف في الإستراتيجية وتتمحور فكرته حول إجبار العدو على التخلي عن المقاومة والإستسلام دون قتال. ولا مناص من القول أن هناك تشابهً بين المجال العسكري ومجال الأعمال التجارية فكلاهما قائم على منطق المنافسة والإنطلاق إلى سوق العمل.
وقد قيل علمياً، ويقال دوماً أن الإستراتيجية خطة بعيدة المدى تتضمن مجموعة من الأهداف التي إن تم بلوغها إرتقت المنظمة الى مكانة مرموقة قياساً مثيلاتها في السوق، كما إنها الخطة التي تنقل المنظمة من وضع إلى وضع أفضل في السوق مقارنة بمنافسيها.

وباللغة العسكرية فإن الإستراتيجية تعبر عن فعل القائد وعمل القائد من خلال التخطيط والإعداد لإبادة العدو وكسر شوكته إعتمادا على شكل إستخدام الموارد الخاصة بوحدته العسكرية بشكل يمكنه من الإنتصار على غريمه.
كما يعبر آخرون (Dess, Lumpkin & Taylor 2005) على أن الإستراتيجية هي إقرار الأهداف الأساسية والبيعدة المدى للمنظمة، والتي تُبنى في ضوئها برامج العمل، ويجري كذلك تخصيص الموارد المطلوبة (مادية ومالية وبشرية وتكنولوجية) لتحقيق الأهداف آخذين بالاعتبار الحالة البيئية التي تعيشها المنظمة. ذلك أن الإستراتيجية تعمل على تأطير الميدان التنافسي للمنظمة المعنية، والعمل على توفير مسببات التموضع Positioning فيه.
وقال كاتب آخر (David 2009) أن الإستراتيجية خطة تعمل على توحيد وتماسك وتكامل المنظمة ككل، وتحافظ عليها، وعلى مسيرتها في بيئة العمل، من خلال إستجابتها للفرص والتهديدات الخارجية، وتوظيفها لمصادر قوتها والعمل على تلافي نقاط الضعف فيها إن وجدت.
والإستراتيجية هي عرض لفلسفة المنظمة في تسخير وتوظيف مواردها المتنوعة باسلوب مميز لبلوغ وتحقيق الهدف المنشود وفق المدارس (Schein 2010)(Mintzberg. et. al 1998) التالية:
مدرسة التصميم (Design School) وهي تلك المدرسة التي لها نظرة تأثيرية على مراحل بناء وتكوين الإستراتيجية، وإن أفكارها تنشأ من مرحلة الدراسة الأولية وتستمر حتى وبعد الدراسة العليا، حيث يُعنى المهتمون بالشروحات والتوضيحات لما يعرف بنقاط القوة Strength والضعف Weaknesses الخاصة بالمنظمة المعنية، إلى جانب إحتمالات الفرص Opportunities والتهديدات Threats القائمة في بيئة أعمال تلك المنظمة.

مدرسة التخطيط (Planning School) شهد عقد السبعينيات من القرن المنصرم إهتماماً ملحوظاً بالتخطيط الإستراتيجي الرسمي من قبل منظمات الأعمال، حيث يُعد هذا النوع من التخطيط مقبولاً جداً من قبل المديرين آنذاك كونه يتيح لهم فرص النمو والتقدم لضمان مسيرة منظماتهم في سوق العمل أزاء منافسيها، إذا ما أحسنوا ذلك العمل.

مدرسة التموضع (Positioning School) عند مطلع عقد الثمانينيات من القرن المنصرم أزاحث رياح الفكر الإقتصادي الكثير من الأفكار التقليدية التي جاءت عبر الأدبيات، ومهدت مدرسة التصميم ومدرسة التخطيط بما وفرتهما من أفكار ملائمة عبر مجالين يؤكدان على أهمية الإستراتيجيات لمنظمات الأعمال، إلى جانب توافر المادة المطلوبة لبناء وتكوين الإستراتيجية. كما أتاحت المدرستان (التصميم والتخطيط) إنطلاق المنظور الآخر للإستراتيجية عبر الغور في أعماق عملية البناء والتكوين، حتى تتمكن منظمة الأعمال من أن تختار المكانة المناسبة لها، لتركس قواعدها في سوق العمل، وتبلور لها المكانة المرموقة التي تعمل من خلالها.

مدرسة الريادة (Entrepreneurial School) وهي تعني التميز والتفرد والإبداع، حيث تنطلق المنظمة الآن نحو كشف المستور عن عملية البناء والتكوين للإستراتيجية من خلال التبحر في مدرسة التصميم، وكذلك عبر معطيات مدرستي التخطيط والتموضع، لتجذير عملية تكوين الإستراتيجية في أذهان القائمين عليها من أعضاء الإدارة العليا في منظمة الأعمال المعنية. كون الإدارة العليا عليها التهيؤ لتشكيل معمارية (Architecture) الإستراتيجية الخاصة بمنظمتهم، ومؤكدين الحاجة لإطار فكري يحفزهم نحو المبادأة وتقيهم الشخصنة في رسم المستقبل الخاص بالمنظمة، وإبعاد جوانب الإفراط في وحدانية القيادة.

مدرسة الفكر (Cognitive School) وإذا كنا جادين في مسيرة بناء الإستراتيجية وتكوينها وفهم الرؤية الإستراتيجية الخاصة بمنظمة الأعمال التي نسعى إلى تمهيد مسارها نحو المستقبل في الظروف المحيطة بها، كونها ظروف متشابكة ومعقدة، يبرز أمامنا دور مسعى المدرسة الفكرية، في تمحيص الأمر وإزالة ذلك التشابك. وهنا يأتي دور العملية العقلية والفكرية للتبصر بما يحيط بالمنظمة ورسم وتحديد المسار لها عبر سوق تنافسي بين المنظمات المتماثلة، في مسعي نحو تركيس عتبات النجاح لها. وينطلق الأمر من مخزون الهيكل المعرفي الذي يؤطر عملية التفكير المستندة إلى خزين الخبرة والتجربة المتوافرة لدى قيادة المنظمة.

مدرسة التعلم (Learning School) إذا آمنا بأن عالم عملية بناء وتكوين الإستراتيجية معقد ومتشابك كما مهدت له المدارس (الفكرية، والتصميم، والتخطيط، والتموضع)، عندها يبرز التساؤل التالي: كيف نشرع بعملية بناء الإستراتيجية والتكوين لها؟ سيما وقد أتاحت لنا المدارس السابقة الإجابة التي تنطوي على أنه علينا أن نتعلم مما مر بنا في الأعوام السابقة. والأمر ليس بالهين إذ قد نقف عاجزين أمام كيفية أستحثات المعرفة من متراكم الخبرة والتجربة، ليس بالإعتماد على الفردية، بل العمل الجمعي التفاعلي لمواجهة المواقف المستقبلية، أخذين بالإعتبار الطاقات والقدرات التي تمتلكها المنظمة.

مدرسة القوة (Power School) إنطلاقا من أن عملية بناء وتكوين الإستراتيجية، فإنها عملية تعاونية تفاوضية. وإن إستخدامنا لكلمة القوة لتوضيح ممارسات التأثير التي تصدر عن قائد المنظمة، في ضوء ما يتمتع به من الصلاحيات، والدعم السياسي، والتفرد بالقرارات لمصالح خاصة. إلا أن الميل للعمل التعاوني والجمعي يصبح أكثر ترحيبا لمواجهة الظروف التنافسية وتحقيق مصالح المنظمة المعنية عبر إيجاد إستراتيجية تراعي مسببات التموضع المخطط له، مع إدراك محتوى المحيط الذي تعمل من خلاله هذه المنظمة.

مدرسة الحضارة (Cultural School) يمكن القول بأن كلمة الحضارة دخلت ميدان إدارة الإستراتيجية حديثاً، وأن لكل حقل دراسي له خصوصيته من حيث إقتصاديات السوق، والعلوم السياسية، وإدارة الإستراتيجية، والحضارة هي عصب محور علم الإنسان. وإنطلاقاً من علم الإنسان فإن الحضارة تحيط به وتبرز في المأكل والمشرب الذي يتناوله الإنسان، وكذلك في العلاقات التي يُنشأها مع الغير، وكيف يتواصل معه. ومن ذات المنطلق فإن مفهوم الحضارة، يغلف طريقة التعامل مع ما يحيط بذلك الإنسان. بمعنى آخر أن الحضارة هي التي تغدق على المنظمة لوناً يميزها عن بقية المنظمات، وتميز صناعتها عن صناعة أخرى، وما يميز شعب عن آخر. وقد دخل مفهوم الحضارة حقل الإدارة خلال الثمانينيات من القرن المنصرم. وبالتالي عند التعامل مع عملية بناء وتكوين الإستراتيجية، فإن الإنسان سيكون محورها وبالتالي تنعكس حضارته عبر عملية تشكيل وصياغة الإستراتيجية.

مدرسة البيئة (Environmental School) فيما بين الفاعلين من المنظمة العقل المدبر الذي سيتعامل مع القوى زالعناصر السابحة في فلك المنظمة والتي لا يمكن التغاضي عنها، والتي نسميها البيئة. وقد تعاملت المدارس آنفة الذكر معها على أنها واحدة من القوى المؤثرة في أجندة عمل المنظمة ولا يمكن أن تتغاضى عن عدم الإعتراف بها. حيث أن لا تستطيع الجهات القائمة على إعداد الإستراتيجية العمل بعيداً عنها، وعليها أن تأخذها في الحسبان. وتدفع هذه المدرسة نحو وضع الصورة الكلية لعملية بناء وتكوين الإستراتيجية بحالة توازن مع مكونات البيئة المحيطة كونها من العناصر الثلاث المؤثرة فيها، إلى جانب قيادة المنظمة وغايات المنظمة ذاتها.

مدرسة التشكيل (Configuration School) لهذه المدرسة وجهان، الأول يصف وضع المنظمة أزاء مضمون محيطها، كما هو الحال بشأن التشكيل Configuration. والآخر يُعنى بعملية بناء الإستراتيجية كأداة لتمكين المنظمة من التنقل عبر مسارها المأمول Transformation. وهما وجهان لعملة واحدة (التشكيل والتنقل). وقيل أيضاً أن الإستراتيجية هي الواسطة التي يجري من خلالها بلوغ الميزة التنافسية Completive Advantage وبناء قدرات المنظمة في تحقيق الجذب المناسب لجمهورها، وتركيس وضعها في السوق وصولاً إلى تعظيم هذه الميزة التنافسية.

ومن جانب آخر فإن الإستراتيجية هي الخطة التي تعكس كيفية التعامل مع ذوي المصالح Stakeholders إتجاه المنظمة من أجل المحافظة على البقاء والنمو والاستمرار. والإستراتيجية كما أجمعت مدارسها العلمية هي المحصلة النهائية (جواد 2010) لمساهمات ثلاث عمليات تجري داخل منظمة الأعمال بهدف تحقيق الأهداف التي وجدت من أجلها، وهي:
أ‌) عمليات ذهنية وفكرية تسعى نحو بلورة إدراك موحد نحو بيئة عمل الإستراتيجية.
ب‌) عمليات اجتماعية وتنظيمية توثق الرباط بين إدراكات جميع العاملين فيها نحو غاية وجود
المنظمة المعنية وتطوير التزامهم نحوها.
ت‌) عمليات سياسية يجري الإعداد لها وتمريرها لتفعيل القوة المحركة لموارد المنظمة في
الإتجاهات المقصودة.

ومن هنا يبرز دور المدير التنفيذي في لملمة الأمور الخاصة بمنظمته وفق منهج مقصود وعمل هادف. إذ يشير بعض الكتاب (Johnson, Whittington, & Scholes 2011) إلى أن الإستراتيجية وسيلة تعتمدها منظمات الأعمال لتثبيت الغرض من وجودها والذي يبرز على شكل أهداف بعيدة المدى يُعبر عنها ببرامج عمل، تعمل على تخصيص الموارد وفق أولويات محددة بقصد تحقيق تلك الأهداف. كما يعبر آخرون (Dess, Lumpkin & Taylor 2005) على أن الإستراتيجية هي إقرار الأهداف الأساسية والبيعدة المدى للمنظمة والتي تُبنى في ضوئها برامج العمل، ويجري تخصيص الموارد المطلوبة لتحقيق الأهداف آخذين بالاعتبار الحالة البيئية التي تعيشها المنظمة. ذلك أن الإستراتيجية تعمل على تأطير الميدان التنافسي للمنظمة المعنية، والعمل على توفير مسببات التموضع Positioning فيه. وقال كاتب آخر (David 2009) أن الإستراتيجية خطة تعمل على توحيد وتماسك وتكامل المنظمة ككل، وتحافظ عليها، وعلى مسيرتها في بيئة العمل، من خلال إستجابتها للفرص والتهديدات الخارجية، وتوظيفها لمصادر قوتها والعمل على تلافي نقاط الضعف فيها إن وجدت.

أبعاد الإستراتيج
يمكن إستخلاص الأبعاد الخمس للإستراتيج (Mintzberg et al 1998) في إطار المسميات التالية التي تعبر عن المكنون الخاص بالإستراتيج:
أولاً: الإستراتيج خطة Plan الخاصة بالإدارة العليا ترشد نحو بلوغ الغايات.
ثانياً: الإستراتيج نموذج Pattern الذي يوضح السلوك المطلوب عبر الفترة القادمة.
ثالثاً: الإستراتيج منظور Perspective الذي يبلور الرؤية المنشودة للمنظمة المعنية في إطار
سعيها نحو المستقبل
رابعاً: الإستراتيج تموضع Position والذي يعمل على توليد الوضع أو المكانة المأمولة للمنظمة
المعنية.
خامساً: الإستراتيج لعبة Ploy وهذا يعني أن الإستراتيج هو الأسلوب الذي سنتعامل من خلاله
مع المنافسين الآخرين في السوق


كيفية الشروع في إعداد الإستراتيجية
وقبل تثبيت الإستراتيجية على شكل خطة تُعلن المنظمة على المعنيين فيها، باعتبار أن صياغة الإستراتيجية أمر يقع ضمن اختصاص نشاط الإدارة العليا في المنظمة (وليس أية إدارة)، عليها التبصر (Mazzucato 2006) في الآتي:-
1- ما هي أهداف المنظمة المأمول بلوغها
2- ماهو نطاق وميدان عمل المنظمة
3- ماهي المنفعة أو الميزة التي ستضع المنظمة في الصف الأول في السوق

وبالتالي يقع على أعضاء الإدارة العليا في المنظمة المعنية أن يستخلصوا الرؤية المستقبلية لمنظمتهم من واقع مجتمعها ولبعد زمني بعيد، وفي إطار هذه الرؤية يجري تدوين رسالتها التي تجيب عن الأسئلة التالية:-
أ‌) ما هو سبب وجود المنظمة ؟
ب‌) من هو الجمهور المتوقع لها؟
ت‌) ما هي أبعاد ميدانها وطبيعة عملها وما هي سعته؟

وبالتالي فإن الإستراتيجية تعكس شكل النهاية المرغوبة من قبل المنظمة. بمعنى إن كانت المنظمة لا تعرف إلى أين هي ذاهبة، فإن جميع المسالك مفتوحة لتأخذها إلى نهايتها !! بمعنى إن لم يدرك الفرد والجماعة وإدارة المنظمة العليا والحكومة ... ما الذي ترمي اليه المنظمة في نهاية المطاف، كوحدة إقتصادية إجتماعية هادفة، فكيف لكل منهم أن يلعب الدور المطلوب منه، ويحافظ على تحقيق أهدافها. وبعد أن تعرف المنظمة الهدف وتحدده لا بد لها من أن تحدد الإطار الزمني المناسب له، وكذلك الأساليب التي تساعدها في الوصول إليه.

منطلقات الإستراتيجية
لا تبنى الإستراتيجية من فراغ بل لابد لها من تنطلق من قواعدها التالية، حتى تساعد في توليد الميزة التنافسية للمنظمة المعنية.
الرؤية ...... وهي الإدراك الأولي لمؤسسي المنظمة والمعبر عن ماذا نريد أن نكون؟
الرسالة ..... وهي العبارة التي تقول للمنظمة لماذا نحن هنا في إطار القيم والمعتقدات والمسلمات
التي توضح بماذا نؤمن أو نعتقد وكيف يجب أن نتصرف حتى نحافظ على البعد
الأخلاقي المسؤول للمنظمة.
الغايات ..... وهو ما ترجو المنظمة تحقيقه، وتُعبر عن إتجاه ونطاق عمل المنظمة على المدى
البعيد.
الإستراتيجية .... وهي الخطة المعبرة عن اللعبة التنافسية التي ستمارسها المنظمة مع غريماتها
في السوق وإتجاه ذوي المصالح الداخليين والخارجيين.
حصة منظمة من قطعة الحلوى

صورة تعبيرية عن المنظمة في وضعها التنافسي في سوق العمل، الذي يضم الجمهور الذي سيتعاطى مع هذه أو تلك من المنظمات (سوق المتنافسين) الساعين نحو إقتناص (الفرصة) قطعة الحلوى أو التفاحة.








مثال عن معنى ومفهوم الإستراتيجية
أسمحوا لي أن أورد المثال التالي بخصوص المعنى والمغزى والمفهوم لمصطلح الإستراتيجية. إفترض أن في يدك حفنة من الدبابيس المعدنية ورغبت نشرها على ورقة بيضاء مالذي سيحصل؟
ستجد ان جميع الدبابيس تنشر بعد رميها على الورقة، وإن إنتشارها سيأخذ اتجاهات متعددة كل دبوس يؤشر الى ناحية ما. وإذا صادف وأن أمسكت بقطعة مغناطيس ولوحت بها من فوق الدبابيس المنتشرة على الورقة، مالذي سيحصل؟ سترى إنجذاب تلك الدبابيس الى القطعة المغناطيسة وبشكل متناسق وبتماسك معين.
يعبر هذا المشهد عن معنى ومغزى مفهوم الإستراتيجية والذي يعكس الصورة المعبرة عن المظهر الذي من خلاله يتكاتف أفراد المنظمة، وبجهودهم المتظافرة لتحقيق الهدف المنشود. وأن الإستراتيجية (قطعة المغناطيس) سترشدهم نحو كيفية التصرف أزاء تحقيق ذلك الهدف الذي يرمي إلى تثبيت بقاء المنظمة في السوق.

---

---

الحوار المتمدن مشروع تطوعي مستقل يسعى لنشر قيم الحرية، العدالة الاجتماعية، والمساواة في العالم العربي. ولضمان استمراره واستقلاليته، يعتمد بشكل كامل على دعمكم. ساهم/ي معنا! بدعمكم بمبلغ 10 دولارات سنويًا أو أكثر حسب إمكانياتكم، تساهمون في استمرار هذا المنبر الحر والمستقل، ليبقى صوتًا قويًا للفكر اليساري والتقدمي، انقر هنا للاطلاع على معلومات التحويل والمشاركة في دعم هذا المشروع.
 

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل