دافوس .... نبتدي منين الحكاية

لبنى الحسن

الحوار المتمدن-العدد: 2177 - 2008 / 1 / 31 - 11:44
المحور: العولمة وتطورات العالم المعاصر
    

كثرت التغطيات وتزاحمت عدسات الصحفيين التنافسية وتعددت المقالات لتغطية مؤتمر دافوس لتغطية الحدث العالمي وسط ثلوج سويسرا لتنقل الحدث الساخن عن أهم ما نوقش بحرارة عن أهم المعضلات التي تهم القرية الكونية فيما سيتم الخطيط لها وإنطلاقة لتلك الشرارة من التوصيات التي طرحت مؤخرا في مؤتمر دافوس من خلال منتدى الاقتصاد العالمي بمشاركة أكثر من 2500 من صناع القرار من شتى دول العالم وعلى رأسها جعل العولمة أكثر عدالة وحينما صرح توني بلير بتبني قيم مشتركة والجمع بين الفرص الاقتصادية ومبادىء الحق والعدالة ، ومن خلال مثل هذه المؤتمرات تم التطرق إلى أوضاع الأقل حظا والأشد عوزا وتحسين ظروف البيئة و العمل والانتاجية ، مثلما برع بعض الكتاب بالتسابق بالتغزل بتلك التوصيات قبل ميعاد تنفيذها .... فإن نتائج مؤتمر دافوس من المفترض أن تنعكس بشكل واقعي على أداء المنظمات وهذا يتأتي عن طريق مدى إلتزام المنظمات في كافة القطاعات العامة والخاصة بتنفيذ قرارات دافوس من خلال تحليل سلسلة القيمه التي من المتوجب أن تستخدم على نطاق واسع كوسيله لوصف الانشطه في جميع انحاء المنظمه التي تتصل بها لتقييم القوة التنافسيه للمنظمة و تحليل القيمه اصلا عرضة للمحاسبة حسب التحليل من اجل القاء الضوء على القيمه المضافه ، وذلك بغية تحديد التكلفه حيث يمكن ادخال تحسينات و إنشاء تحسين للقيمه.
وأحد الجوانب الأساسية للتحليل سلاسل القيمه المضافه هو الاعتراف بأن المنظمات هي اكثر بكثير من مجرد مجموعة من الآلات العشوائيه ، والمحافظة على الموارد المالية العصب الحيوي للمنظمات وإقتصاد البلد. وهذه الموارد لا قيمة لها ما لم تكن محصورة وموزعة في انشطه المنظمه وتحديد أطر النظم والاجراءات الروتينيه في هذه الأطروحه نلقي نظرة على مفهوم تنظيمي لسلسلة القيمه ، والذي يوفر اطارا ممتازا لتوضيح كيف ان المنظمه قد تخلق الانتاج المتميز من خلال الادارة الفعالة وعلى رأسها حصر التكلفة الفعلية لأعمال الإدارة وتكلفة المنتج والموارد البشرية وكلفة الوقت.
وهذا لا يتأتى إلا بمفهوم الاستراتيجيه
أساسا ، من خلال مجموعة من قواعد اتخاذ القرارات لتوجيه السلوك التنظيمي ؛ وهناك اربعة انواع متميزه من هذه المادة :
مقياس أداء القطاعات العامة والخاصة من خلال المعايير الحاضرة والمستقبلة ومن المتوجب في كل مرفق الإفصاح عن نوعية تلك المعايير وعن الاهداف المرجوة.



وإن قواعد تطوير المرافق يجب أن تكون وثيقة الصلة بالعلاقة مع بيئتها الخارجية والإلتزام بالقرارت الصادرة عن تلك المؤتمرات وإعمالا بالقواعد لاقامة العلاقات الداخلية والعمليات داخل المنظمه وكثيرا ما يطلق عليه المفهوم التنظيمي.
لذا لا بد من إعادة صياغة القواعد التي تجري في القطاعات في أعمالها اليوميه لقطاع الاعمال من خلال سياسات التشغيل.

هذه الاستراتيجية يمكن يجب أن تمثل اداة قوية جدا للتعامل مع تغير الظروف التي تحيط بالمرافق ؛ ويتزامن ذلك تحديد حساب الكلفة وهذا لا يتأتي إلا بتدشين الادارة الاستراتيجيه
وهي العملية التي يتم من خلالها تحدد المنظمات أغراضها ، والاهداف المرجوة من تحقيق المستويات المطلوبة ؛ اتخاذ قرار بشأن الاجراءات من اجل تحقيق هذه الاهداف في فترة زمنيه مناسبة ، وكثير من الاحيان في ظل بيئة متغيرة ؛ تنفذ هذه الاجراءات ؛ ويقيم التقدم المحرز والنتائج. كلما وحيثما كان ذلك ضروريا فإن الاجراءات التي يمكن تغييرها أو تعديلها كلما تطلبت الحاجة . ضخامه هذه التغييرات يمكن ان تكون مثيرة وثوريه ، او اكثر تدرجا وتطورا.
الادارة الاستراتيجيه هي مسألة معقدة ومثيرة الموضوع مباشرة مع المبادئ التي تقوم عليها.
مفهوم الاستراتيجيه والادارة الاستراتيجيه هي المهام في القطاع العام كما في الأشكال التجارية. ولكن ، شأنها في ذلك شأن القطاع الخاص ، والقطاع العام ، ففي القطاع العام هناك فكرة المنافسة عادة هي المعنية مع المنافسة لمدخلات الموارد ، وعادة داخل الساحة السياسية الحاجة الى اثبات قيمة المال في النواتج اصبحت ذات اهمية متزايدة. العديد من التطورات فى ممارسات الادارة في القطاع العام ، مثل اجراء تغييرات على الاسواق الداخلية ، ومؤشرات الاداء ، واجراء مناقصه تنافسية ، وهلم جرا ، وانما هو محاولة لادخال عناصر المنافسة من اجل تشجيع اجراء تحسينات في القيمه مقابل المال.



القيمة في سلسلة
المنظمه:
في حين ان نجاح الاستراتيجيه يعتمد على الطريقة المنظمه ، وإعتماد الوظائف المتكاملة ، والميزة التنافسية تنبع من انشطه فردية ومنفصلة وطيدة الصلة بها بتكلفة يمكن ان تنشأ من ميزة انخفاض تكلفة التوزيع ، وتحقيق الكفاءه في الانتاج أو المبيعات . التمايز يمكن ان يكون ذو نتيجة ممتازة بعد ان يتم تدشين منظومة "فريق العمل" او التمكن من موارد عالية الجوده او مواد عالية الجوده في الانتاج. تحليل سلسلة القيمه هي منهجيه الدراسه على الطريقة المباشره ، وتوطيد ودعم الانشطه التي تضطلع بها ، من هذا التحليل لا ينبغي أن تنشأ زيادة الوعى بشأن التكاليف وبشأن الامكانيه والتكاليف المحتملة لانخفاض التكاليف والتفاضل .... ببساطة شديدة هو خلق ميزة تنافسية مستدامه ، وتأدية أكثر المهام اما باسعار ارخص او افضل من منافسيها.

الانشطه في سلسلة القيمه:
وهناك خمسة انشطه ابتدائية ، وهم عمليات النقل والامداد الى الخارج ، والتسويق والمبيعات والخدمة. وهي تمثل انشطه تهيئة المنتج أو الخدمة ، وتقوم بنقلها الى المشتري ، جنبا الى جنب مع ما يلزم من خدمات ما بعد البيع. وهما مرتبطتان مع اربعة انشطه الدعم : الشراء ، وتطوير التكنولوجيا ، وإدارة الموارد البشريه والمالية ، والبنية التحتية للشركة و دعم النشاطات التي يمكن ان تؤثر على اي من الانشطه الرئيسية ، ودعم الانشطه بتحمل تكاليفها وينبغي ان تضيف كل القيم الى المنتج او الخدمة التي تزيد هذه التكاليف.

الانشطه الرئيسية :
1. الانشطه اللوجستية و المستقبله ، وتخزينها وتوزيعها داخليا من خلال المدخلات الى المنتج او الخدمة. وهي تشمل التخزين ، ومراقبة المخزون ونظام النقل الداخلي.
2. عمليات الانشطه المتصله.
3. الانشطه المتصله بتوزيع السلع التامه الصنع والخدمات إلى الزبائن.
4. التسويق والمبيعات : وتشمل هذه الانشطه المتصله بتوزيع السلع التامه الصنع والخدمات إلى الزبائن.
5. الخدمات المتصله بتقديم الخدمات اللازمة مع اي منتج ، مثل التركيب والاصلاح.

دعم انشطه
1. المشتريات حيث تشير الى وظيفة او اي عملية شراء المدخلات المستخدمة في سلسلة القيمه ، باعتبارها متمة عن مسألة تطبيقها. المشتريات يمكن ان تتم في اطار سياسات او اجراءات محددة ، وأنه قد يكون مع ما يتضح في عدد من المجالات الوظيفيه حيث أن مديري الانتاج والمهندسين ، على سبيل المثال ، لهما اهمية كبيرة في كثير من قرارات الشراء لضمان ان تكون المواصفات والجوده المناسبه.
2. تطوير التكنولوجيا : التكنولوجيا وتعرف هنا بمعناها الاوسع لتشمل الدرايه الفنية ، والبحث والتطوير ، وتصميم المنتجات وعملية التحسين.
3. ادارة الموارد البشريه ويشمل جميع الانشطه المتعلقة والتدريب وتطوير ومكافاه الناس في جميع انحاء المنظمه.
4. هيكلة الشركة الأساسية للهيكل التنظيمي للمنظمة والإلتزام بالمواصفات الوظيفية حسب الهياكل المعتمدة ، والتخطيط ، والضوابط المالية وادارة الجوده الشامله تهدف الى دعم سلسلة القيمه المضافه.

الانشطه الفرعية
ويقول بورتر انه يمكن أن يكون قيما على تقسيم الابتدائي ودعم الانشطه الى الاجزاء المكونة لها عندما analysiing التكاليف والفرص للتمايز. على سبيل المثال فهو اقل مغزى القول بأن المنظمه ان توفر الخدمة الجيدة في تفسيرها من حيث التركيب ، والاصلاح او التدريب. الميزه التنافسيه من المحتمل أن يترتب عليه من الانشطه الفرعية على وجه التحديد. وبالمثل ، فإن التسويق مزيج يضم مجموعة من الانشطه المرتبطه به ، والتي ينبغي أن تدار ليكمل كل منهما الاخر. ولكن الميزه التنافسيه يمكن ان تنشأ عن نشاط واحد فقط في هذا المزيج ، ربما تصميم المنتجات ، او الاعلان عن سعره ، الدعم التقني الأدب ، او من مهارات وانشطه المبيعات القوة.

الربط مع سلسلة القيمه
على الرغم من الميزه التنافسيه تنشأ من واحدة أو أكثر مع الانشطه الفرعية في المرحلتين الابتدائيه ودعم الانشطه التي تتألف منها سلسلة القيمه ، فمن المهم ان لا يعتبر من السلسله كمجرد مجموعة من الانشطه المستقلة. بل هي منظومة مترابطه من الانشطه. الروابط في سلسلة القيمه ، والتي هي علاقات بين الانشطه ، مهمان جدا. السلوك في جزء واحد من المنظمه يمكن ان تؤثر على اداء التكاليف وغيرها من وحدات الاعمال والمهام ، وكثيرا ما ينطوي على التجارة من قرارات.
مماثلة لعدد من الانشطه والانشطه الفرعية تعتمد على بعضها البعض. وبالاضافة الى الشركة يمكن ان تستفيد من اقامة الروابط بين الانشطه في اعماله ووحداته فقط ، وحالة واقعيه لا يمكن لعمليات الاندماج. (الادارة الاستراتيجيه pg311)

سلسلة القيمه والميزه التنافسيه
قيادة التكلفه
انخفاض تكلفة الانتاج امام نطاق المنافسة من خلال نوعية مقبولة ولكن تنتج المنتج او الخدمة مع تكاليف أقل من المنافسين.
تحمل هذه التكلفه الفجوه
فوق المتوسط ويحقق ارباحا من صناعة متوسط السعر.
الادارة الفعاله للمحددات الرئيسية للتكاليف سيحقق ميزة هذه التكلفه.
استراتيجية التفاضل
تطبيق استراتيجية تنطوي على تمايز
اختيار واحد أو أكثر من الخصائص الرئيسية ، والتي تقدر قيمتها على نطاق واسع من جانب المشترين
اضافة التكاليف بطريقة انتقائيه في المجالات التي ينظر اليها باعتبارها هامة للمشترين ، وتكليف احد زيادة فى السعر الاساسي للتكاليف الاضافية.
النجاح في تنفيذ كل هذه الاستراتيجيات وبالتالي يتطلب فهما حيث تكبد التكاليف بها من خلال المنظمه. اذا تحليل سلسلة القيمه هو ان تكون مفيدة ، ومن المهم ان تكون التكاليف حقا ترجع الى الانشطه التي تولد منها وليس مجرد تقسيمه في بنود محددة ولكن هذا قد يثبت انه من الصعب تحقيقه من الناحية العملية.
حيث أنه لا زالت معضلات هامة تدور في فلك وفورات الحجم والامكانات والخبرة وفوائد منحنى التعلم ،
استغلال القدرات ، وربط ذلك لمراقبة الانتاج حيث توجد وجود اختناقات تحد من عماية التقييم.
الروابط مع الادارات الاخرى يمكن ان تتحمل التكاليف ، ولكن في الوقت نفسه خلق وفورات من خلال التمايز بين العلاقات والانشطه المشتركة.
والعلاقات بين الانشطه المشتركة.. هنالك روابط وثيقة بين انشطه الادارات او يمكن ان تزيد من جودة وضمان تلبية احتياجات العملاء تقابل بمزيد من الفعاليه.
التكامل. ويضم هذا المدى الذي هو منظمة متكاملة رأسيا ؛ ومن المهم للاستثمار في الأسهم لضمان تسليم العملاء عندما تريد منهم ، ولكن في الوقت نفسه يجب ان تكون تكاليف اكتتاب الاسهم من ضمن الرصد المراقبة.
سياسة المعايير من اجل الشراء او الانتاج قد تكون خاطئة . اذا كانت مرتفعة جدا بالقياس الى الحاجات الفعليه للسوق ، وتكبد تكاليف لا داعي له.
وهذا يشمل تكاليف الاجور ، والتي يمكن ان تختلف بين المناطق المختلفة ، وتكاليف دعم معين لهيكل المنظمه حبث يتطلب ذلك لوائح محددة بشأن المواد المحتويات او العرف من شأنه أن يكون مثالا.
الميزه التنافسيه يتطلب مراقبة فعالة من حيث التكلفه ، وذلك من اقتصادات الحجم الكبير ، والتعلم ، والروابط ، والعلاقات بين توقيت توفير الفرص الرئيسية لخلق ميزة. في حالة وجود قيادة استراتيجية منخفضه التكلفه ، تكلفة الميزه النسبيه لتكاليف المنافسين. وبالتالي فانه من المفيد محاولة لرصد والتنبؤ بكيفيه منافس التكاليف يمكن أن تتغير في المستقبل يرتبط بأي تغييرات في مركزها التنافسي واستراتيجيات وظيفيه.

المشاكل المشتركة في مراقبة التكاليف من خلال سلسلة القيمه
ومن الصعب تحديد تكاليف الانشطه على الوجه الصحيح ، وهذه واحدة من الصعوبات التي يحتمل ان تواجهها في استخدام تحليل سلاسل القيمه المضافه كعنصر اساسي لادارة اكثر فعالية من حيث التكلفه. وهناك العديد من المخاطر المشتركة في ادارة التكاليف لميزة تنافسية :
سوء الفهم والتصورات الخاطئة التكاليف الفعليه للسائقين التكلفه الرئيسية.
عندما تركز على الصناعات التحويليه وفورات في التكاليف المطلوبة. وكثيرا ما انه ليس من مجال لخفض نوعية إذا دخل ان تستمر ، وخاصة بعد وجود مستوى معين من الكفاءه التحويليه قد تحقق.
عدم الاستفادة من المكاسب المحتملة من الروابط.
تجاهل سلوك منافس.
الاعتماد على المدخرات الصغيرة التكلفه الزائده عندما دعت الحاجة اليها بدلا من ادخال المدى الطويل بشكل دائم و تركيب برنامج ادارة التكاليف.

تمايز الفرص :
وقد ذكر وفي عدد من المناسبات الى ان الميزه التنافسيه من خلال التمايز يمكن ان تنشأ عن اي وكل مجال من مجالات الأعمال بالنسبة الى الاجزاء المكونة من سلسلة القيمه المضافه ، وفيما يلي أمثلة من حيث التمايز قد تنشأ.
الانشطه الرئيسية
1. الداخل اللوجستية : معالجة متينه ومدروسه لضمان ان المواد يسهل الوصول اليها عند الضروره ، وربط عمليات الشراء لمستلزمات الانتاج.
2. العمليات : جودة عالية ؛ مستويات الانتاج العالية وقلة الرفض ؛ والتسليم في الوقت المحدد.
3. متوجة اللوجستية : سرعة الانجاز ومتى وأين الزبائن حاجة الى المنتج او الخدمة.
4. التسويق والمبيعات : اعلان مرتبط ارتباطا وثيقا تعريفها قطاعات السوق : المدربه تدريبا جيدا ، ومعرفة الدوافع مبيعات القوة ؛ والادب تقنيه جيدة ، وخاصة بالنسبة للمنتجات الصناعية.
5. الخدمة : تركيب السريع ؛ سرعة خدمة ما بعد البيع واصلاحها ؛ الفوري وتوافر قطع الغيار.
دعم انشطه
1. المشتريات : شراء مواد عالية الجوده ؛ الاقليمية التخزين للمنتجات تامة الصنع (على وجه السرعه لتمكين تسليمها الى العميل).
2. التكنولوجيا التنمية : التنمية من المزايا الفريده ، والمنتجات والخدمات الجديدة ؛ استخدام تكنولوجيا المعلومات في ادارة النقل والامداد الى الداخل والى الخارج باقصي قدر من الفعاليه ؛ متطوره وتحليلات السوق لتمكين الانقسام ، واستهداف المواقع للتمايز.
3. ادارة الموارد البشريه : عاليه الجوده والتدريب والتطوير ؛ توظيف الاشخاص المناسبين ؛ ونظم المكافآت المناسبه التي تساعد في تحفيز الناس.
4. البنية التحتية للشركة : دعم من كبار المسؤولين التنفيذيين في العلاقات مع الزبائن ؛ الاستثمار في المرافق الماديه المناسبه لتحسين ظروف العمل ؛ ومصممة بعناية الاستثمار في نظم تكنولوجيا المعلومات.
في البحث عن انسب وسيلة للتمييز لميزة تنافسية ومن المهم ان ينظر الى الانشطه التي هي أكثر اساسية بقدر المستهلكين ، و البحث عن فرص لتكون مختلفة عن المنافسين في السبل من خلال انشاء قوة متفوقة تنافسيا.

التحليل المالي
المعلومات المالية وتحليلها قد تكون احدى الطرق التي من اختصاص التقييمات. من داخل المنظمه ومن المرجح الى حد كبير الحصول على معلومات اكثر من غيرهم من اصحاب المصلحه. اول مسألة مهمة هي ان الاعتراف لن يكون هناك رأي واحدة متفق عليها بشأن كيفية تقييم الاداء المالي للشركة ، حيث ان مختلف الجهات المعنية المختلفة توقعات الشركة. ثلاثة أنواع مختلفة من التوقعات المالية ، والتي ستؤثر على الرأي اتخذت المنظمه الاختصاصات والاداء ، ونوع المعلومات المالية المطلوبة او المستخدمة في هذا التقييم هي :
المساهمين ، والمصرفيين ، والموردين والموظفين. (استكشاف استراتيجية الشركات pg 168)

خاتمة
تحليل سلسلة القيمه هي مفيدة في وصف انشطه منفصلة ، والتى هى ضروريه لدعم المنظمه والاستراتيجيات ، وكيفية ربط معا داخل وخارج المنظمه. سلسلة القيمه يمكن أن توفر اطارا مفيدا للغاية للنظر في المشاركة في الانشطه المنتجة للمنتجات والخدمات والنظر في اهميتها بالنسبة للعملاء.
يجب ان تكون هناك صلاحيات لاداء انشطه معينة والقدرة على ادارة الروابط بين الانشطه ، التي تشكل مصدرا للميزة التنافسيه للمؤسسات. فهم الاستراتيجيه من خلال القدرة التي يجب ان تبدأ بتحديد هذه القيمه من خلال انشطه منفصلة. ثمة عادة التخصص واي دور للمنظمة واحدة هي جزء من منظومة أوسع القيمه التي تخلق منتج او خدمة ، فهم في الأساس وجود القدرة الاستراتيجيه للمنظمة ، كما انها ليست كافية لإلقاء نظرة على الوضع الداخلي في المنظمه وحدها حيث أن جزء كبير من هذه العملية برمتها تحتاج الى تحليلها وفهمها.
قدرة المنظمه على التأثير في أداء المنظمات الاخرى في سلسلة القيمه قد تكون في غاية الاهميه والكفاءه مصدرا للميزة التنافسيه.
سلسلة القيمه هي طريقة مفيدة لتحليل الموارد والوظائف داخل المنظمه في اطار الكيفيه التي يمكن ان تسهم بصورة فردية الى الميزالتنافسية. وفى الوقت نفسه فان الروابط بينهما ينبغي تقييمها ، لانها شكل من اشكال المشترك بين هذه العلاقات والروابط التي تآزر في شكل وفورات في التكاليف الاضافيه او التمايز. تنطبق على سلسلة القيمه على الوجه الصحيح ومن المهم ايضا تخصيص التكاليف على الانشطه وتقييم ما اذا كانت التكاليف يمكن جصرها في مختلف المجالات سواء بالاضافة او الانفاق على بعض الانشطه التي يمكن ان تسفر عن فوائد اضافية والتي تعتبر هامة للمستهلكين.



المصادر:





Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Financial Times – Prentice Hall 2002, Sixth Edition, Great Britain.


· John L Thompson, Strategic Management, published by Thomson Business Press 1997, Great Britain.



· Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Published by Prentice Hall 1997, Great Britain.



· Igor Ansoff and Edward McDonnell, Implanting Strategic Management, Published By Prentice Hall 1990, Great Britain.



· Moorhead and Griffin Organizational Behavior, Published by Houghton Miffin 1989, U.S.A.

#لبنى_الحسن (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين	حوار مع الكاتبة السودانية شادية عبد المنعم حول الصراع المسلح في السودان وتاثيراته على حياة الجماهير، اجرت الحوار: بيان بدل

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات